提要
經營績效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績效管理系統，對推動公司戰略實現、提高經營業績是非常重要的。本文從績效管理的界定、建立績效系統的思路和方法出發，通過對戰略與目標績效管理系統關鍵連接的闡述，明確績效管理要支持企業戰略實現，以期為廣大企業逐漸建立一套科學的支持企業發展戰略目標績效管理模式，穩定地實現自己的戰略目標提供借鑒。
一、問題界定
隨著WTO的步伐加快，國際化競爭必然加劇，國際國內市場將面臨更為激烈的爭奪。參與市場競爭，更多的要靠先進超前的經營管理觀念和方法、系統的戰略規劃、科學的市場分析、規范的管理運作、入微的客戶服務、優秀的員工隊伍等綜合實力。
經營績效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績效管理系統，對推動公司戰略實現、提高經營業績是非常重要的。但圍繞績效管理，很多企業面臨一系列問題需要解決：
應該采用什么樣的發展戰略，戰略定位和戰略目標是什么？
采用什么樣的方法將戰略目標有效分解到戰術操作層面？
采用什么樣的績效管理工具評估戰略目標和引導資源走向？
如何通過績效管理評估控制經理人員的工作績效和管理行為？
如何推動經理人員培養職業化的管理方式和習慣？
如何通過有效的戰略績效管理體系促使高層領導由“戰術領導”轉向“戰略領導”，而不是當“救火隊長”？
……
這些問題，屬于企業職業化管理系統改善問題，而不是一個點上的問題；
將這些問題進行歸納，可以概括為以下三個方面的問題：
二、績效管理的界定
目標績效管理體系是公司職業化管理系統的重要構成部分，是企業管理“責權利”運行機制的有機循環，是經理人員以“以戰略為起點、結果為導向、數字為依據、協同為手段”的職業化管理行為體現；績效管理不同于績效考核，績效管理要支持戰略實現，而不只是為了發獎金；
目標績效管理的關鍵和難點一是關鍵業績指標（KPI）的選取，二是各級經理員工的管理習慣和工作習慣；
關鍵業績指標的選取主要取決于職位描述中對該職位的功能界定、公司戰略目標對該職位的目標分解和業務流程。因此，并不能單純設計一個考核方案或制度而孤立運行，而需要對各個已經明確的職位進行分析和描述，并結合目標分解，選取關鍵業績指標和考核權重；
目標績效管理設計完畢運行時，依賴于績效記錄，設計好的管理表單只是統計的工具，重要的是來自于管理運作過程中各級經理和員工的工作計劃，這需要公司嚴格推行目標計劃管理，才能留下具有統計意義的、可比的績效記錄以供考核；
公司引入績效管理，最大的挑戰不是來自于方案的設計，而是來自于各級經理員工的工作習慣，強化目標管理、計劃管理、上下溝通、經理的素質和責任心是實施成敗的關鍵，因此，培訓非常重要。
三、建立績效管理系統的思路和方法
建立績效管理系統的整體思路是：先梳理公司戰略定位，明確戰略目標，然后梳理公司主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責，然后明確績效管理的基本策略和管理框架，再運用戰略平衡記分卡將戰略目標分解到各部門，和目標績效管理子系統接口，然后沿主要業務流程和職能職責選取關鍵崗位KPI，并設計標準和權重，并生成績效考核表和目標任務書，再通過培訓讓各級經理掌握方法，然后和各級經理簽訂目標任務書，進行實際運用。
下圖是以戰略為導向的績效管理系統的內容體系圖：
在實際運用中,首先需要明確戰略與目標績效管理系統關鍵連接，下圖是戰略規劃、經營計劃及業績評估的有機聯系，可以看出，評估的基點是公司戰略。
戰略目標確定后，如何將戰略目標落到實處，是很多公司困惑的問題。導入戰略平衡計分卡，確立戰略與目標績效管理的運行接口，是非常好的方法。
戰略平衡計分卡的管理方法，不僅僅關注影響公司短期經營效益的財務類指標，還要制定支持公司持續發展的非財務類指標，不僅僅關注經營結果，還要關注經營過程。運用戰略平衡計分卡將戰略目標按照效益類指標、客戶類指標、運營類指標、組織類指標進行有效地分解，使戰略目標進入公司績效管理系統，以推動戰略目標的有效實現。當運用戰略平衡記分卡將戰略目標有效分解后，就需要建立目標績效管理子系統，在日常績效管理中按照目標――計劃――評估――改進運行（PDCA），下圖是目標績效管理的運行圖，從圖中也能看出，績效考核實質上是績效管理的一個環節，很多公司為了發獎金而進行績效考核，在現實中很難操作，原因就是沒有目標和計劃，績效考核將沒有內容可考，只能在考核表上拍腦門打分。
目標績效管理的使用，需要設定關鍵關鍵崗位的關鍵業績指標（KPI），公司每一層面均有一套自己的KPI被考核，將下層的KPI匯總即為上一層領導層的KPI，所以上一層領導可以完全通過對下一層KPI的管控來實現管理，通過透明的KPI管控，容易發現問題根源所在，通過建立公司各層面的經營業績管理系統，以業績管理代替“人管人”的情況。
KPI的設定是目標績效管理的難點，需要在了解公司戰略定位、戰略目標、主要流程、職能的情況，進行認真的工作分析，準確界定關鍵崗位的職責，并找到這個崗位和上下游的關系和相互需求，一次確定關鍵職責區域，然后將關鍵職責生成業績指標，并設計標準和權重。下面舉例說明KPI的選取：
進入到這個階段，可以設計關鍵崗位的目標任務書，任務書中含有崗位的職責范圍，關鍵業績指標、標準、權重及獎懲要點，上級和下級簽訂目標任務書，通過目標任務書層層管控，通過任務書中界定的業績指標和獎懲規定規范下屬的管理行為。
清晰的企業發展戰略和科學的管理體系，需要由人來執行，具有現代企業觀念和良好專業技能的員工隊伍，是企業發展的關鍵。因此在將建立績效管理系統過程中，要設計許多培訓，旨在通過培訓，統一思想，更新管理觀念，提高管理技能，使公司員工，特別是中高層管理人員認同公司，且有能力執行公司的發展戰略，共同推動公司的發展。
四、前景展望
針對企業現狀和發展趨勢，公司高層經理確認戰略定位和戰略目標，在此基礎上梳理部門和關鍵職位的職能職責，設計目標績效管理方法體系，導入戰略平衡計分卡，建立關鍵職位關鍵業績指標體系，并指導貫徹實施 。在導入績效管理系統之后，應能把握公司發展方向，并逐漸建立一套科學的支持企業發展戰略目標績效管理模式，通過運作形成良性循環，穩定地實現自己的戰略目標。
具體體現:
--通過經營管理診斷，比較全面地分析企業的管理問題，對管理改善提供指導，對以后發展提供借鑒；
--通過戰略定位和戰略目標確認，促使公司高層經理梳理公司戰略，明確發展愿景和目標，引導各級經理認同公司發展方向，并為目標分解提供起點；
--通過職能職責的梳理，促使各級經理上下左右職能清晰，職責明確，為關鍵業績指標的選取劃定范圍；
--通過目標績效管理方法體系設計，規范目標績效管理策略、規程、制度、表單，規范經理目標績效管理行為；
--通過戰略平衡計分卡導入和關鍵業績指標選取，有效分解公司戰略目標，并為關鍵職位設定考核內容；
--通過輔導實施，推動目標績效管理的貫徹，將設計的目標績效管理體系轉化成為簡便易行的操作規范，從而逐步提高管理者的業績管理能力；
--通過對管理者有計劃有層次的管理培訓和輔導，使管理者更新管理觀念，掌握管理技能，使管理人員和管理系統改善形成互動，以全面提高企業管理水平。
部門績效管理體系設計
部門績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動部門做出有利于組織目標達成的行為。
作為公司和員工之間績效管理承上啟下的關鍵層面，部門績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。其體系架構包括：目標體系和管理過程。目標體系包括部門定量指標體系和部門定性指標體系。績效管理過程包括績效計劃、績效實施與監控、績效評估、績效反饋四個環節，如圖1“基于戰略的部門績效管理體系框架”所示。
一、部門績效管理目標體系設計
主要有外部導向法、關鍵成功因素法、綜合平衡記分卡、部門360°績效考核法。
1．外部導向法
外部導向法也稱標桿基準法（Benchmarking），是把企業最強的競爭對手或同行業領先的最有名望企業的關鍵業績行為作為對照分析基準，進行評價與比較，建立可持續發展的關鍵績效指標體系以及最優的持續改進方法。
標桿基準法包括兩個層次的含義，一是如何尋找標桿，二是如何基準化。比如航空公司要成為世界一流的企業，就應該明確世界一流航空公司的行業標桿是什么？業績標準是什么？與此相適應的管理措施是什么？本企業與世界一流的差距在哪里？如何縮小差距或趕上？明確了以上問題，就能正確地建立本企業的績效標準，實現績效目標。
2．關鍵成功因素法
關鍵成功因素法是基于企業遠景、戰略與核心價值觀，對企業運營過程中的若干關鍵成功要素進行提煉與歸納，從而建立企業關鍵業績評價指標體系和績效管理系統的程序和方法，其重點是提取關鍵業績指標。（Key Performance Indicator, KPI）
（1）關鍵業績指標（KPI）的概念
關鍵業績指標是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解為可運作的遠景目標工具。
KPI分為以下2個層次：
企業級KPI：運用頭腦風暴法和魚骨分析法找出業務重點，即企業價值評估重點，用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標，即企業級KPI。
部門級KPI：將企業級KPI分解到部門形成部門級KPI，確定評價指標體系，并對相應部門KPI進行分解，確定相關要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標。對部門KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一各部門朝著企業戰略目標努力的過程。
KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；在每個部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。抓住20%的關鍵行為，進行分析和衡量，就能抓住業績評價的重心。
（2）確定關鍵績效指標的SMART原則
在確定關鍵績效指標時有一個重要的原則，即SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表的是Specific,意思是指“具體的”； M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”； A代表的是Attainable，意思是“可實現的”； R代表的是Realistic，意思是指“現實的”； T代表的Time－bound，意思是指“有時限的”。
3．綜合平衡記分卡（The Balanced-scorecard BSC）
平衡記分卡的優點是它既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系，能夠將部門績效與企業、組織整體績效很好地聯系起來，使各部門工作努力方向同企業戰略目標的實現聯系起來。
平衡記分卡的框架體系包括四部分（或稱為四個指標類別）：1．組織學習與成長性； 2．內部經營過程；3．客戶滿意度；4．財務結果。核心思想是通過四個指標之間相互驅動的因果關系（學習與成長解決企業長期生命力問題，是提高企業內部戰略管理素質與能力的基礎；企業通過管理能力提升為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益）展現組織戰略軌跡，實現績效考核--績效改進和戰略實施--戰略修正的目標。
平衡記分卡指標的確定必須包含財務性和非財務性的，因此有“平衡計分”之說。強調對非財務性指標的管理。深層原因是財務性指標為結果性指標（Result indicator），非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標（Driver indicator）。 財務指標和非財務指標均來源于企業的戰略，所以在戰略與目標之間形成了一個雙向的績效改進循環。
4．部門360°績效考核
360°績效考核，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。部門360°績效考核是由與被評價部門有密切關系的橫向部門、下屬單位分別匿名評價。分管領導根據評價意見和評分，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業績。
圖2 部門360°績效考核示意圖
部門360°反饋評價一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種：一種是給評價單位提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價單位選擇相應的分值；另一種是讓評價單位寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。
從問卷的內容來看，不同的評價單位對于被評價部門的評價內容是不同的，應根據評價單位與被考核部門之間工作流程中最重要的流程編制考核問卷，體現工作流程中起決定作用的關鍵要素。
二、部門績效管理工作流程設計
目前的績效管理工作中，常常只重視開展績效評估，忽視全程績效管理。完整的績效管理循環過程通常包括四個環節，即績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋，如圖3“部門績效管理工作流程”所示：
圖3部門績效管理工作流程
1．績效計劃
制定部門績效計劃，即制定部門績效考核指標的目標和標準，并通過分管領導與部門負責人的溝通，對部門的工作目標和標準達成一致意見，形成績效契約.
2．績效實施
包括從計劃形成起到目標實現為止的全部活動。部門按照績效計劃開展工作，績效考核單位負責對各部門的績效進行考核，根據實際情況對績效計劃進行調整。這個過程中主要包括三個方面：績效指導、持續的溝通、收集信息。
3．績效評估
部門績效評估的方法采用定量分析與定性分析相結合。基本計算方法為功效系數法、模糊數學法、灰色系統理論，輔以綜合分析判斷，即按照指標體系的層級結構，以考核周期內的各項指標實際水平，對照部室績效的標準值得出部室績效考核的定量指標值，然后結合定性指標分值，最后計算出部室綜合績效分值。
4．績效反饋
績效反饋是績效管理循環的最后一個重要環節，在一些企業中經常被忽視，往往以為填寫完評估表格、得出評估分數就算是結束了。其實，僅僅做完評估還不夠，還不能達到讓被評估者改進績效的目的，必須要向被評估者反饋評估情況，讓其了解自己的績效狀況，并將管理者的期望傳遞給被評估者，這些都需要通過績效反饋進行溝通。
三、SA公司部門績效管理體系設計
西部人力資源測評技術研究所研發部項目小組受SA公司委托，幫助SA公司建立部門績效管理體系。經過4個月的課題研究與實施，為SA公司成功建立了部門績效管理體系。由于該系統具有不同于傳統績效考核系統的先進性和創新性，在系統試運行期間，收到了良好的效果，得到了客戶方的肯定。
1．SA部門目標體系的設計
（1）部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標
確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關系到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業發展部起著組織、協調、培訓等作用。
制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。
（2）部門績效考核定性指標體系的建立——360度績效考核法
定性指標的提取主要通過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度、工作效率、工作支撐進行定性考核。
3．SA部門績效管理體系的先進性和創新性
SA公司的部門績效管理體系與傳統的績效考核體系比較，具有如下先進性和創新性：
（1）考核指標體系體現公司戰略發展目標和年度經營計劃，均衡兼顧公司長期核心競爭力培養和近期各項財務指標計劃達成；
（2）綜合運用AHP、Delphi、熵值、模糊數學及灰色理論將傳統績效考核中的定量和定性指標進行量化，并從規范化的角度將整個考核體系轉化為數學模型。此技術對于部室效績考核是一種創新性的嘗試；
（3）定性指標考核設計采用“行為錨定”技術和分值標度法，便于考核人按照同一考核尺度快速準確評分；
（4）各部門只負責提供量化數據和匿名考核部分橫向指標，最大限度減少人情等主觀因素影響；
（5）具體匯總的繁雜計算交給后臺計算機處理，縮短了考核周期，減少工作量；
（6）工作流程符合既有工作習慣，相關使用人員可快速掌握運用；
（7）績效管理軟件系統考核指標和指標值等設置參數設置可方便調整，并分級授予不同權限；
（8）績效管理軟件系統整合于既有OA平臺上，網絡平臺界面操作簡單友好；
（9）預留員工績效管理模塊接口，擴展性強；
（10）考核結果數據便于分析統計，利于找出影響業績提升的關鍵點。
西部人力資源測評技術研究所研發部 楊黎
用人力資源管理的核心鏈提高企業績效
正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業內頂級企業的先進經驗，工發咨詢公司提出了人力資源管理的核心鏈，解決績效管理中的問題，見圖1。
職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎信息。例如，通過職位說明書，經理可以明確員工的主要工作職責，并據此來評價和管理員工的績效: 通過職位評估，企業可以根據工作的難易程度、責任大小等方面將各崗位進行排序，然后確定各崗位的工資級別。而績效管理和薪酬管理是有機結合起來的，即員工的收入除了與其所在職位高低有關外，與其績效是成正比的。
實行這一模式最重要的目標就是提高員工和組織的績效，因此，績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關鍵業績指標和績效管理流程。
1.關鍵業績指標（KPI）
企業中每個職位的工作都可以從多個角度進行評價，也就有多種業績指標，而找到合適的關鍵業績指標是首要任務。在為每個職位設置KPI時，需要遵循以下原則: 一是KPI須與公司戰略目標相符合，并能夠促進公司財務業績和運作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應能夠測量和具有明確的評價標準; 三是KPI必須具備有效的業務計劃及目標設置程序的支持; 四是設置KPI時必須充分考慮其結果如何與個人收入掛鉤。
在實踐中，常常會遇到兩類不同性質的工作崗位: 一是工作結果較易量化的崗位，如銷售人員；一是工作結果不易量化的崗位，如市場部職員。對于后者，經理們常會感到束手無策，在年終的績效評價時往往只得根據個人印象隨便打分。其實這在一定程度上是可以避免的，如圖2所示。
2.績效管理流程
前面曾經提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤將績效評價等同于績效管理。其實績效管理是一個動態的過程，其流程見圖3。
沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導致經理難辦、員工不滿的狀況。因此，設計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。
不難看出，上述改進思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣的績效管理才比較符合企業實際，會為企業帶來效益。
最后，我們對那些想要或正在改進績效管理的企業提供三點忠告，它們來自于我們多次根據以上思路幫助企業改進績效管理的實踐經驗，相信會對大家有所啟示。
第一，新的績效管理系統必須得到企業高層領導的認可和全力支持。推行一個新的系統會遇到許多困難，如果沒有高層領導的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。
第二，企業在推行新的系統時，需要做大量培訓工作。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經驗，而一個績效管理系統能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統的目的、使用程序、方法等等。同時，績效管理系統的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應的管理培訓也是很重要的。
第三，切實做到考核結果與個人收入合理掛鉤。
