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近年來，Competency方法在中國興起，在華投資的跨國公司首先在中國區建立起了自己的Competency模型，作為公司選人、育人、用人、留人的標準。不少國際咨詢管理公司也紛紛開展培訓，給國內企業灌輸Competency的理念。
目前，除個別大型國企已經建立了關鍵職位的Competency模型之外，大多數國內企業還處在對Competency方法從認識到熟悉的階段。為深入理解Competency方法在國內運用的意義，本刊記者采訪了國務院發展研究中心企業所林澤炎和王繼承兩位學者。
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Competency路程
記：聽說王老師是國內接觸Competency比較早的學者？
王：那是1997年，我在中科院心理所做研究生畢業論文，收集資料時看到美國心理學家麥克利蘭1973年在《美國心理學家》雜志上發表的文章《測量勝任特征而非智力》（“Testing for Competency Rather Than Intelligence”），從而了解了一些關于Competency方法的知識。當時，我和我的伙伴很想把這項技術引入國內。但是，勝任特征模型作為國外興起的人力資源管理工具，是否適用于中國文化的企業，其信度、效度、可行性、使用方法如何，卻有待深入研究。因此，就有了我的研究生論文《管理干部勝任特征評價方法的初步研究》，后來經整理發表在《心理學報》上。Competency作為一種人員測評技術工具和方法，在國內企業高層管理者實踐中是否有效，可以參見這篇實證研究文章——《企業高層管理者勝任特征模型評價的研究》。
記：能否簡單介紹一下Competency方法？
王：Competency的研究始于20世紀60年代后期，直到1973年，麥克利蘭在那篇著名的文章上第一次為Competency做出定義。他認為，從第一手材料直接發掘的，真正影響工作業績的個人條件和行為特征就是Competency。美國心理學家斯班瑟1993年給出了一個較完整的定義，即勝任特征是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征。”
以麥克利蘭博士為首的研究小組發展了測試Competency的技術，創造了行為事件訪談（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）的新方法，用于建立勝任特征模型。麥克利蘭博士創立了自己的咨詢公司——MCBER公司，把Competency模型作為商業化的技術向企業、政府機關和其他專業組織公開。
勝任特征模型發展至今已經有10年的歷史，其在人力資源管理中的優勢逐漸得到大家的認可。在國際上，Competency方法在許多著名的管理公司和先進企業中得到廣泛的接受和運用，并且變成了某些人力資源管理軟件系統的思想核心，被多家軟件公司開發成系統的軟件包推向市場。
Competency模型意義所在
記：在企業建立Competency模型有什么意義？
林：HR管理有兩大基礎：管人、理事。首先是職務分析，其次是人員分析。兩大工作完成，HR管理即有一個科學的基礎。勝任特征模型的提出是建立在對人進行科學地評價、分析、鑒定的技術和方法之上，它的實際意義顯而易見。
第一，在選拔人才上，以往憑的是經驗、領導意見，現在有了一種科學的方法，對準確地選聘人才提供科學依據。
第二，在培訓上，可通過對照勝任特征，發現工作人員素質方面的欠缺或表現出的一些優秀特征，據此實施培訓，使培訓更有針對性。
第三，在職業指導上，有助于把人員安排到與勝任特征相適應的崗位上，達到人崗匹配，還可以幫助員工進行職業生涯指導、規劃。
王：其實這個模型的實踐意義比學術意義更大。在傳統的選聘中，學歷、學習成績等智力因素會起關鍵作用，比如，用人單位要求的是商業人才，卻用他在學校取得的學術成就來選拔他。這樣的選拔效度不高，甚至是無效的選拔。因為對企業來說，學歷高或者說能取得學術上的成就不見得就能取得商業上的成功，商業上的成就更多的是依賴非智力因素，比如情商。Competency正是在糾正傳統選拔方式的基礎上建立起來的方法，更具科學性。
舉一個例子，我們知道作為管理者要具有指揮控制能力，學院里可以學到很多關于指揮的注意事項、指揮藝術、指揮技巧等，但是對于高績效的管理者勝任特征的研究發現，有無強烈指揮欲望這個人格因素與是否有豐富的指揮知識同樣重要，而如何分析評價管理者的指揮控制這一勝任特征，就不僅僅是知識、技能上的層面，還要評價分析其深層的人格、動機特征。
記：可不可以理解為Competency模型給所有的HR工作制定了一個標準？
林：那還遠遠做不到這一點。
現在只是提出了一種概念，或者說找到了一種將來有可能應用于教育、企業、行政管理上，對人評價的方法。但是，離真正全面應用起來還有一段時間。國內現在只是大致知道Competency模型是什么，勝任特征是什么概念，但具體環境的具體崗位應該具備什么樣的勝任特征，恐怕還沒有明確的定義。
Competency是值得探索的方法、方向，但現在，還要國內大量的學者、專家、企業工作者來研究不同行業、不同層次和不同職位的人到底應該具備什么素質，在這個基礎上建立不同行業、不同層次的人才的Competency模型。只有把這個數據庫建立起來，才可能去廣泛運用。
王：Competency模型建立一個什么樣的Competency標準，關鍵在于選擇一個什么樣的群體。建立的是這個群體的標準，就必須依據這個群體的Competency建立模型，它在這個領域上是有效的，但在另外一個領域上卻是無效的。
建立Competency模型的方法
記：目前國內是不是已經有很多公司建立起Competency模型了？
林：現在一些公司建立起來的所謂Competency模型，大多沒有建立在科學的基礎上。很多是公司管理層根據經驗確定下來的所謂Competency模型。
王：目前，國內還沒有幾家企業通過用BEI方式建立Competency模型。他們大多是運用心理測驗、面試、情景測驗等方法建立的，但這些方法有一個適用效度和適用范圍的問題。通過心理問卷方式測驗一個人的性格、氣質、興趣等，預測他比較適合從事什么行業，是比較準確的。但是，真正選拔人才時，不通過面談、不通過情景測驗，不對被測人進行公文處理能力的考查，只通過問卷的方式是沒有效果的。
因為問卷檢測的只是一個人對文字視覺信息的處理方式和能力，但是安排處理人員的分工、處理電話、進行商業談判等，用得更多的是人際關系信息處理方式，被測者運用的是宏觀模式還是微觀模式，思路是開闊還是狹窄，只有通過情景測驗才能判斷。越是高層的人員就越需要對行為進行深入分析，因為“一般”和“優秀”擁有的基本知識、技能大致相同，兩個部門經理，如果都是通信專業本科學歷畢業10年，技術職稱都是高級工程師，那么真正區分兩者的是更深層次的認知習慣、自我定位、態度、動機等因素。要辨別這些，目前的心理測驗、面試等方法，效果較差。
記：你們二位談得比較多的是BEI，這是目前來說建立Competency模型最好的方法嗎？
王：在方法選擇上，實踐越來越證明，行為事件訪談方法是比較合適的。不說技術人員，起碼對建立管理人才的模型是比較合適的。
BEI，也就是Behavior Events Interview，即行為事件訪談方法。它最早是心理學家用以進行心理測評的方法，通過一系列問題，如“您當時是怎么想的”“您是怎么對他說的”“您采取了什么措施”等，收集被訪談者在代表性事件中與行為結果直接有關聯的具體行為和心理活動的詳細信息。通過對所收集信息的對比分析，發現優秀員工與一般員工有顯著區別的行為特征。BEI是一種專業性很強的訪談分析方法，其核心技術在于對訪談資料的編碼分析，通過對編碼數據庫的比較統計分析，可以在有限時間內全面、深入地了解被訪談者，挖掘出大量有價值的信息。
建立Competency模型的基本程序如下：確定績效標準（銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度）→建立標準樣本（一般經理、優秀經理）→收集數據信息（BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組）→分析數據信息（訪談結果編碼、調查問卷分析）→建立Competency模型（確定Competency項目、確定等級、描述等級）→驗證Competency模型（BEI問卷調查、評價中心、專家評議組）。
并非一勞永逸的Competency模型
記：既然Competency是一種具體環境具體層面的東西，每個特征都有不同的層級規定，那么這些規定是不是應該隨著社會的發展而有所更新、改變呢？
林：可以這樣理解，勝任特征應該都是一些具有相對穩定性的東西。到底需要哪些人才，不需要哪些人才，這要取決于具體工作的需要。比如，在原有的計劃經濟條件下，一個廠長所需要的勝任特征可能是服從上級的安排，把目標任務完成就行了。但在市場經濟環境下，同一崗位對人的勝任特征提出了新的要求。只能說某一個崗位對人提出了不同的勝任特征要求。但我們談某一個勝任特征的時候，談的不是人本身，而是工作對人的要求。
王：隨著時代的變化，一方面構成職位Competency的要素變化了；另一方面，構成勝任特征的內涵也將變化。比如，對某些東西過去屬于負面評價，而現在變成正面評價；有些東西過去非常注重，現在已經是最基礎的一般構成，不需要特別強調。
記：如果具體到一個公司，要建立自己的Competency模型的話，在理論或方法上，應該注意些什么問題呢？
林：我認為宏觀層面要有一個大的框架。在企業中起決定性作用、屬于企業競爭優勢的，是企業的高層管理人員和核心的技術人員，包括銷售人員。建立Competency模型不可遍地開花，而要重點突破。
首先，確定企業中能夠帶來效益、提供可持續發展的核心人力資源；其次，確定企業的關鍵職位，然后分別研究、建立核心的高層管理人員、核心專業技術人員所需要的Competency，最后再考慮把這個模型運用到選聘、考核、培訓等人力資源工作中去，為確保企業的競爭優勢創造條件。企業不是一個研究機構，不必對所有職位建立模型。
王：建立模型需要取樣，中小企業不適合建立這樣的模型，因為樣本量太小。在相對比較大的中小企業中，干部、經理也只有一二十人，對建立模型樣本量是不夠的。所以中小企業建立模型在方法技術上可以借鑒咨詢公司的數據庫，或向外圍專家請教。而大企業比較有條件，但也要根據企業發展的需要建立核心部門的Competency模型。
在方法上，做什么樣類別的職位的Competency特征，就必須運用與該類別相關的評價方法進行。就是說，如果建立的是學術帶頭人的Competency模型，就必須用學術測驗來評價他；如果選擇的是商業人員就要用商業方法評價他；如果是技術、研發人員，比如高級工程師，就得用研發方面的技術方法評價他。
記：公司在建立這樣一個模型的時候，在方法上如何才能做到科學、準確呢？
王：這個問題涉及一個關鍵點，就是績效的評定是否客觀，是否有一個科學的標準。因為，檢測Competency模型的惟一方法是績效。
首先，要選擇一個適當的樣本。比如，建立一個咨詢師的勝任特征模型，我們不能選擇銷售人員、管理人員作為訪談樣本，而只能選擇咨詢行業咨詢師作為樣本；接著要了解他們的績效歷史記錄。誰是優秀誰是一般，客觀的檢驗就是他們的績效。說到底，企業建立這樣一個模型的根本目的是通過模型獲得更好的人崗匹配，為企業創造績效。所以，檢測模型的方法也是績效。
記：也就是說，必須有一個公平的績效原則來對Competency模型進行檢測？
王：對。我們在選拔人才的時候，根據建立的勝任特征模型判定出員工的優秀或一般，一年兩年之后，看看他們的績效是否確實和模型預測的對應，如果真的如模型所預測，這說明建立的模型是非常正確的。如果你預測的優秀候選者一兩年后業績一般，而預測一般的候選者卻有較好的績效，就得進行修正，不斷地調整。
但在此要提醒企業，不要以為建立了一個正確的模型就一勞永逸了，而要不斷地檢驗它，確認它，根據不斷變化的現實調整它。
Competency有待成熟
記：勝任特征模型是人力資源的一種工具和方法，國內的企業也很關注。請問，這個工具有什么不足的地方嗎？
林：所謂的缺陷恐怕要經過實踐去檢驗，只能說是心理學、人力資源管理在針對人的管理方面的方法和工具的探索吧，或者說是對人的素質研究的手段和思路。它只是很多方法、工具中的一種。
王：如果企業經過科學的方法建立了一個準確的模型，那么這個模型本身是沒有什么缺陷的。但是，建立模型的過程，尤其是BEI方式，需要投入大量的時間、人力，這個成本比較高。建立模型需要的訪談人員、編碼人員和數據分析人員都要經過專業訓練，一般人力資源管理方面的培訓不足以使HR人員勝任這項工作。
記：對國內的企業，二位還有什么建議嗎？
林：這個模型只是評價人、認識人、了解人是不是勝任工作的素質的一種工具而已，絕對不是包羅萬象的，不可能百分之百地把一個人解析透。它針對的主要是工作所需要的素質，所以，評價一個人的素質時，它只是參考。作為學者更應該有嚴謹的態度。
Competency模型在中國剛起步，還不是成熟的管理工具，還有待專家、學者和實踐者的深入研究和共同努力，包括模型在中國企業使用的效果如何、以后應該如何發展修正等。
王：勝任特征模型評價分析方法，只是使企業做到人崗匹配、人盡其才的一種方法工具，更主要的是在觀念上，要真正認識到勝任特征所倡導的“測驗素質而不是智力”的深刻意義，在企業的商業活動中用與商業成就緊密相連的人事測評方法去評價一個人是否稱職，是否會有成就，而不要過分看重學術上的學歷或MBA的文憑。
