對企業集團戰略管理中的幾個問題探討

文章發布者：       發布時間：2014-01-06 15:15:01

• 近年來，戰略管理越來越受到企業界、學術界和中介機構的重視，在企業發展中的地位也不斷提升，這是我國企業管理水平提高的一個重要體現。但是，企業戰略管理中還存在不少難題有待進一步研究和解決。企業集團具有業務跨度大、管理幅度寬、管理層級多、分布地域廣、產權關系復雜等特點，這更增添了戰略管理中戰略制定、戰略實施及戰略調整的難度。
  
  　　一、戰略環境分析與戰略描述之間的相關性應進一步提高
  
  關于戰略環境的研究思想和具體工具、方法已經很豐富，在梳理企業集團的機遇與挑戰、威脅和機會，識別影響發展的關鍵因素等方面具有重要意義，企業集團大多對此也投入了大量的精力和財力。但在整個環境分析過程中，一般到SWOT因素列示矩陣和TWOS方案優選矩陣之后，就直接生成了企業集團戰略。這其中一個薄弱之處就是相關性論證不足，各因素之間的匹配關系受戰略制定人的主觀判斷影響過大，缺乏計量手段的支持。
  
  　　1、戰略環境分析要圍繞戰略管理任務展開。企業集團的戰略管理任務應該是明確業務領域、發展方式、經營地域及戰略期間，還要明確各業務經營單元之間的協調機制。企業集團的戰略環境分析應以此為主要導向，戰略描述也必須清楚體現這五個要素，不可或缺。進行戰略描述時可以借助如下模型。
  
  　　2、戰略環境分析必須引入動態參數。在許多企業集團的戰略環境分析中，存在一種誤區，即混淆了戰略環境因素的可認知性與可把握性，將紛繁復雜的戰略環境因素按照內部與外部、機遇與挑戰、機會與威脅、政治經濟社會技術等分類列示，進行一般性結構分析甚至是簡要描述之后就歸納輸出結論，或者進行因素匹配，這其實只是一個認知的過程，并沒有進入對策反應過程，戰略生成也就缺乏必然性。在企業集團戰略環境分析時，除了歷史性信息之外，其他信息都是不確定的，有的因博弈而不確定，有的隨時間而不確定，應該分類分析，根據其確定性由強到弱給出線性相關性關系，必要時可以設置權重系數，對動態因素進行匹配。
  
  　　二、在戰略制定過程中應建立企業集團SBU利益協調機制
  
  多種業務類型和經營主體并存是企業集團的一般現象，各SBU（戰略業務單元）之間是否建立了較為順暢的利益協調機制制約著企業集團的整體效率的高低。SBU利益協調機制不完全等于協同關系。在企業集團戰略管理中對于資源共享等協同機制已引起重視，但是SBU利益協調機制卻還沒有引起足夠重視，近幾年分拆上市的國有特大型企業集團的發展現狀也從實踐層面反映了這一問題。有的企業集團在制定戰略時沒有對SBU利益協調機制進行合理安排，導致在戰略實施過程中為調整SBU間的利益關系付出了巨大代價，甚至已經損害到集團的整體發展，卻因這種不良利益格局已根深蒂固，再也難以調整。
  
  　　從戰略上設計SBU利益機制應該從價值流程、發展節奏、資源配置、組織結構、經營策略等幾個方面入手，使各SBU在有序協調的情況下圍繞企業集團中心目標發展。企業集團必須明確各戰略業務單元存在的意義，清楚界定在集團產業鏈中的位置和功能，設計上下游投入產出流程、互補或共生關系，把握價值生成與流轉路徑。企業集團應按照現實貢獻度劃分支柱性業務單元、接替性業務單元與風險性業務單元，從全局出發，整體把握各戰略業務單元的發展節奏，協調同一地域的經營策略，不要形成各自為戰或內部惡性競爭的局面。企業集團在資源配置上對SBU應分類支持與投入，避免盲目性。企業集團還要合理設計各SBU的組織架構，既不能一視同仁，也不能過分升格支柱業務的組織級別，特別是在國內重視等級、易上不易下的環境下，避免出現尾大不掉、局面失控的情況。
  
  　　三、戰略實施要依靠高效率的績效考評體系
  
  　　追求什么就應考評什么，考評什么就應度量什么。當前平衡積分卡和經濟增加值在理論界比較受關注，其貢獻主要是為戰略實施提供了系統測量的思想。但在中國目前的條件下，由于大量的指標難以獲取和計量，加之政治與社會關系對企業的現實影響，增大了戰略實施的復雜性，因此，平衡積分卡和經濟增加值的應用還受到很多局限，可操作性還不強。另外，“戰略執行是一把手工程”這是個濃厚中國式的認識誤區，“一把手”的重視及身體力行是必要的，但“一把手”不可能全方位地監管戰略實施。
  
  　　戰略的具體實施要依靠各級經營管理者的自覺力量，各級經營管理者的工作動力來源于集團的績效考評辦法，現階段，保障戰略實施比較現實的途徑是建立一套高效有力的績效考評體系。在戰略實施之前，必須重新修訂甚至是變革原有的績效考評體系，要將集團戰略追求的主要指標作為績效考評的主要指標，并建立指標分解與測量體系。績效考評體系的主要測量指標除經濟規模、利潤等傳統性財務指標外，更要充分強調關系企業持續發展能力的資產質量、資本成本、生命周期等指標，根據企業集團自身戰略側重的不同進行統籌安排，使各級經營管理者的利益通過績效考評與集團戰略措施、戰略目標高度相關起來。
  
  　　四、保持戰略的生命力應選擇合適的戰略調控工具與方法
  
  戰略實施的過程實質是戰略制定的持續線性回歸，這個過程從戰略制定貫穿戰略目標實現的始終。由于戰略制定基于因素預測分析，必然要求戰略在實施過程中做適時調整，一成不變的戰略是不存在的。戰略的生命力有兩大基礎，一是戰略制定時對戰略環境的準確分析與把握，二是在戰略實施過程中對戰略環境變化的應對。戰略調整是當前企業集團戰略管理中最薄弱的環節，很多著名企業集團的戰略實施失敗，重要原因之一就是缺乏良好的戰略調整機制。戰略調整機制的重點可以分為兩大方面，一是應對已預見因素出現的偏差；二是應對未預見因素出現的偏差。
  
  　　1、對已預見因素出現偏差的應對思路。所謂已預見因素就是在戰略制定時就已經認知過的因素，只是因其可把握性較差，在戰略實施過程中出現了偏差，對這種情況，可以通過線性回歸的的辦法加以修正。
  
  　　2、對未預見因素出現偏差的應對思路。所謂未預見的因素，是指在戰略制定時就沒有認知到的因素，有的是全行業的企業都沒有認知，對整個行業構成共性影響；有的是在企業集團內部隨機出現的，只對本企業集團構成重大影響。針對前一種情況，戰略調整的方法可以采取橫向比較法，以其他企業為參照，對本身是否采取改善措施形成的結果進行預測，然后與其他企業進行比較，再確定調整方案。針對后一種情況，可采取縱向比較法，以自身為參照，對本身是否采取改善措施形成的結果進行預測，再與自身的歷史狀況做比較后確定調整方案。