eHR艱難跨越

文章發布者：       發布時間：2014-01-06 15:30:30

• eHR艱難跨越  

     幾乎所有的HR報道都會訴說，一套系統給公司帶來的便利：人力資源經理可以從日常繁雜的勞動中解放出來，招聘新人、人員薪酬、員工培訓都非常方便，而且公司對員工的管理將實現從資源到資本的跨越。但將人力資源轉化為人力資本何其難也……

     你對未來的人力資源管理有哪些愿望？HR經理是不是該從一個后勤崗位上走出來？解答上面的問題劉君非常在行。每一次人才招聘大會對她都是一次考驗，“像做噩夢，整天陷于接收成千上萬的簡歷，篩選，預約面試，召集各部門經理開會。浪費時間，沒有效率，做HR經理真沒勁。”

     每天從事簡單的報表工作，員工考勤核查工作……這不該是一個高學歷、可求創造性女孩的終身歸宿。早在從業之初，相關咨詢顧問公司的HR經理課程中，劉君就探知了未來企業HR經理的角色：將企業員工從人力資源轉變為人力資本，協助CEO有效、安全地運營人力資本，實現員工的價值最大化。變革中的催化劑、管理的專家、員工的后盾、策略的伙伴，一系列的美譽清晰地印在課本中，但您能將這些詞匯和身邊的HR經理聯系起來嗎？

     書本始終是書本……再者，這樣的要求是不是太高了？但至少像劉君這樣的年輕人不認為高，“我不想成為一個辦公室主任”的角色，只進行日常事務性的整理工作。幫助HR經理們生存已經迫不及待，而解決問題的根本方法，是幫助他們實現其企業管理者的價值。相關eHR軟件應運而生。

  eHR帶來什么？

  一套系統能不能改變劉君的矛盾邏輯呢？現在的管理軟件商正在依托一種叫eHR的軟件，協助HR經理找回管理者的感覺。

  例如劉君每年最頭痛的招聘工作，eHR中的招聘模塊完全會讓工作輕松簡單：坐在電腦前，整個招聘工作在系統中進行。系統會自動按照招聘職位將不同簡歷存放在相應文件夾中，并排出應聘者的優先次序。有多少人發送了應聘簡歷，屏幕可以準確顯示，劉君只需要在其中挑選滿意的發送面試通知即可。對于那些明顯不符合條件的應聘者，系統則自動發出事先定制的反饋文檔，以尊重應聘者。

  不光如此，今天還有幾位新員工正式上班？新員工的資料將自動轉入企業內部的人事檔案庫中，eHR系統會提示各部門和相關人士歡迎新員工并為之服務。每名員工從在職到離職的所有HR管理職能都可以在eHR上完成。

  單就簡單的數據維護工作，HR經理超過60%的日常勞動就可以節省下來。在SAP的經典HR案例中，愛立信，1998年春天上SAP R/3人力資源管理系統模塊之前，針對內部人力經理的調查結果顯示，HR經理們60%的精力被用在處理各種行政事務——管理檔案、填寫表格，僅有30%的精力用來為員工和管理人員提供咨詢服務，10%的精力用在為公司戰略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事經理們疲于奔命，還得不到其他經理和員工的認同。當時愛立信中國總共4000多名員工，分布在24個辦事處和10家合資企業中。但各家企業都有HR經理，對人事檔案的管理五花八門，有的停留在紙張紀錄時代，有的勉強用上了計算機，但也是很初級的階段。屠偉在中國區總部負責人力資源支持時，每次統計開始以后，都會收到各種各樣的文檔——紙張的、WORD格式的、EXCEL格式的。屠不得不把它們一一輸入到EXCEL中，4000名員工的數據夠她辛苦好幾個星期。而且，數據還不一定準確。

  簡單而繁瑣的勞動已經使愛立信這樣的跨國公司不堪重負，對很多國內大中型企業也是一樣。還是舉簡單的招聘例子，上海浦發銀行在未用SAP R/3人力資源管理之前，每年收取的應屆畢業生應聘簡歷用麻袋為單位計量，這并不是玩笑。沒有一套系統讓HR經理們解脫出來，HR問題將成為企業發展的阻礙。

  解困對HR經理是一件很實在的問題，上周結束的eHR論壇中，所有HR軟件供應商不謀而合地談到大中型企業HR部門成本問題，在小規模手工管理中，百人以下的企業會讓兩位HR經理工作中應接不暇，而依此類推，跨國公司萬人以上的規模該是什么樣呢？光HR經理就會成為企業一支龐大的隊伍。因而從成本考慮，HR系統也有非常重要的存在意義。

  從繁雜的日常統計工作中解脫出來后，還只達到了eHR最基本的目標，“你只做到了初級層次”，有人認為：“從HR到eHR包涵了一種管理上的跨越，早期的HR軟件目標用戶群在于HR部門管理人員，而eHR實現的是企業全員的人力管理，也就是每一個企業員工都可以通過系統實現管理。現代HR管理分為三個層次，第一個層次是提高HR部門的工作效率，將更多行政性、重復性的工作交由eHR系統處理，以使得HR經理能抽出更多時間考慮對公司人力資源戰略更有價值的問題。第二個層次是通過搭建基于標準化HR業務流程的工作平臺，將不同管理者的個人管理習慣統一到更為規范的管理體系之中。第三個層次就是通過建立起一系列的人力資源管理指標，來提升企業基于以人為本、投資于人的經營決策能力。”再有，HR經理處理的大量人的數據是在不斷變化的，從更新角度講，也需要所有員工參與。

  因而看來，eHR不僅僅是一個部門工具，它將向業務領域伸展。軟件供應商認為，今后的企業，對HR部門而言，除了負責eHR平臺的系統管理之外，更多地是通過eHR平臺來進行HR管理活動的計劃、監控與分析，而不是進行大量的數據維護。對CEO而言，首先是人力資源信息查詢與決策支持的平臺。CEO能自助式地獲取企業人力資源的狀態信息，獲得各種輔助其進行決策的人力資源經營指標。對于直線經理來講，eHR是其參與HR管理活動的工作平臺。通過這個平臺。直線經理可在授權范圍內在線查看所有下屬員工的人事信息，更改員工考勤信息，向人力資源部提交招聘、培訓計劃，對員工的轉正、培訓、請假、休假、離職等流程進行審批，并能在線對員工進行績效管理。對于員工而言，利用eHR平臺，可在線查看企業規章制度、組織結構、重要人員信息、內部招聘信息、個人當月薪資及薪資歷史情況、個人福利累計情況、個人考勤休假情況，注冊內部培訓課程、提交請假/休假申請，更改個人數據，進行個人績效管理，與HR部門進行電子方式的溝通等等。

  角色轉變來之不易

  SAP中國HR解決方案總監蔣歆將eHR分為四個階段，其中第四個階段，提出了把人作為資本去運營。他認為，人力資本的管理，是對于員工整個生命周期的管理，從員工招聘開始，對員工的培訓、時間等進行管理。此外還有一個重要的內容，就是知識管理。一名員工進入公司創造了知識財富，不能隨意帶走。人離開以后，知識必須留下。如今所有的企業都在人力資本上做文章，但轉換起來何其難也。

  首先要排除的是觀念上的問題，“eHR充其量只是一個管理工具，不可能解決所有的問題，戰略人力資源管理的范圍主要包括：企業文化的建設、薪酬與績效體系的設計、職位分析、重要員工職業生涯規劃等。這些工作都是需要靠管理者結合企業業務實際情況進行創造性思考才能完成，信息系統是無法勝任的。”

  有些管理者對eHR系統期望值過高，幾年前，一家公司做過一個軟件，遇到不匹配之后，只想著改變軟件來使流程自動化，卻沒想到改變流程來適應軟件。結果，改到最后，軟件精神都沒了，做出來的東西與現在一樣，沒有多大改進，只是換一個平臺而已，因為下面的操作人員不想變。他們認為，管理軟件價值，體現在它能將優秀的管理思想和方法通過信息化的手段得到提升。科藝嘉公司認為，eHR的實現需要具備兩方面的條件：一是企業自身人力資源管理水平的高度，二是企業信息化手段的實現程度。而兩者之中人力資源管理水平對現今中國的大多數企業而言更為重要，只有管理水平具有一定高度后信息化的手段才能真正與之結合，從而進入通過信息化的手段提高企業績效的階段。

  土洋之爭

  與國內廠商強調基礎管理不同，SAP、Oracle、Peoplesoft這樣的巨頭在HR宣傳中，都會過度地去宣傳人力資本的管理理論，因為eHR很重要的一點就是，它是一個全企業員工的管理工具，如此一來，eHR系統的很多功能開始與企業的ERP、辦公MIS系統相交叉。員工的一些彼此學習交流工作都被涵蓋在系統之中，HR系統會延伸到財務、業務、甚至生產制造、設計部門中。此外還有一個集成化應用的趨勢。這一點國內的ERP軟件也有相似的感受，這些ERP廠商想利用自己天生的優勢統一eHR市場。

  愛立信統一選擇了R/3人力資源系統，其他全球化的大公司是不是應該將eHR統一到ERP系統之中呢？恰恰相反，可口可樂、GE……這些跨國公司在國內都選擇了國產HR系統，顯然他們并不擔心HR系統與全球不一致。全球統一HR管理并不是大趨勢，在可口可樂，中國與美國的員工薪金發放標準是不同的，節假日是不同的，社會保障體系等等都不同，千差萬別。eHR系統應用之一，是通過企業跳槽率與市場目前的平均跳槽率對比，分析企業問題，而這些統計顯然要以各地統計為主，不需要進行全球統計。如是看來，很多管理工作因為這樣或那樣的限制，未必需要劃在全球同一個系統之中。

  因而，全球化集成未必是HR系統發展的趨勢，但對同一個國家，表現就完全不同了。這給國外巨頭帶來了機會，但還有很多因素制約著他們。

     上面的地區文化是一個限制，而法律法規是第二道檻兒，“試用之后，發現與國家勞動部門接口的不統一。”具有外企和國內企業多年HR經理經驗的史先生一語點破了蘊涵其中的法律差異。也有專家認為：“雖然人力資源管理信息系統歸屬于管理軟件的范疇，但它很獨特，eHR系統與ERP、CRM等管理信息系統不同，由于經濟領域的開放與發展，在ERP、SCM等方面的管理思維，工作流等的應用環境與國際上的差距較小，因此國際廠商產品與國內實際應用的有效整合度尚可；而HR的基本管理理念、文化、工作方式、流程等與國外的差距較大。就目前的市場發展階段，普遍而言，eHR的實施還是需要具備對國內人力資源，或者說是人事管理制度、文化、傳統工作流程具備深刻的理解的。這恰恰是國際廠商不足的方面，而且也不是短期內就可以改善的。”

  但這種只是國內廠商的一家之言，SAP蔣歆則認為從HR軟件供應商的背景來看，第一個層次只是做人工作業的電子計算機化的工作，把人事檔案輸入計算機進行維護，缺乏一種人力資源系統的集成，或和ERP的集成；另外一個層次就是可以很好的融入到ERP范疇；SAP、Peoplesoft等國外巨頭則將人力資源管理提高到更高的人力資本管理層次上，不僅考慮人力資本管理而且還考慮ERP的集成，還考慮如何把職工的經驗最優化，知識管理，這是洋貨的優勢。

     客觀上說，目前我國企業普通處于提供第一層次和第二層次的階段，這與廣大廠商的經驗及我國國內的經濟狀況有關，同時與客戶的需求層次有關系，許多企業對于eHR并沒有提高到很高的層次，一般企業僅僅停留在考勤、檔案等基本問題的電子化階段的需求。而對于管理理念的革命性的改變，大部分企業沒有思想準備，他們只想做局部的效率提高，而國內廠商可以解決這方面的問題，還會根據企業的現有情況做一些更加細致的個性化定制的解決方案，國內廠商在市場上有一定的優勢。