管理員工：不要讓稻草人去生蛋

文章發布者：       發布時間：2014-01-06 16:07:20

• 華為一員工過勞死的消息使得人們關注起企業利益和員工利益如何平衡的問題。除了賺錢獲利，企業還肩負著哪些使命？一些專家給出的回答是：做企業也要讓員工成功。

  世界級企業要給世界級工資

  　　長江商學院院長項兵明確指出：世界級的企業標準之一是企業要帶給員工世界級的工資收入，現在中國企業還沒有做到，所以中國還沒有世界級企業。

  　　日益流行的“企業公民”概念也在被中國企業界管理學界咀嚼，大家注意到，所謂企業公民，意味著企業是社會的公民，應承擔起對社會各方的責任和義務。如為員工提供更好的工作環境和福利、為社會創造就業機會和為社會發展作貢獻、為消費者提供安全可靠的產品、同經營合作伙伴建立良好的關系、關注環境和社會公益事業等等。

  　　中歐國際工商學院人力資源與組織研究中心主任楊國安教授透露：去年中歐人力資源和組織研究中心成立了“CEO學習聯盟”，邀請到飛利浦、可口可樂、強生、柯達、索尼等15家大型跨國公司的中國區CEO成為會員。當被問到“一家公司要在中國取得成功，最關鍵的因素是什么？”時，這些CEO提到最多的是“人才管理”，并且認為這是決定公司在中國市場成敗與否的第一關鍵要素。

  　　國際權威人力資源咨詢機構翰威特咨詢公司2005年度中國******雇主調查顯示，對人才的強烈關注使得******雇主在吸引和留用人才方面處于優勢地位，員工的敬業度得分高達75%，而在其他參選公司只有50%。而且，******雇主公司的高績效員工的流失率也更低，中國地區******雇主公司62%的員工“幾乎從來沒有考慮過離開這里到別的公司工作”，63%的員工認為“未來職業發展機會很好”。

  不要讓稻草人去生蛋

  　　員工成功與企業成功之間呈現正相關關系，其中的道理其實是很淺顯的。現在問題的關鍵不在于我們是否意識到了讓員工發展的重要性，而在于我們怎么去認識發展，怎么去實現發展。

  　　翰威特的調查顯示，員工對其在公司內部未來發展的看法會受到以下因素的影響：公司是否有體系與制度滿足其發展需求，是否讓員工承擔更多的職責和挑戰，是否向員工提供必要的培訓。100%的******雇主會優先考慮人才評估流程，80%的******雇主采用導師計劃和輪崗委派培養員工，而在其他公司，這些比例分別只有61%、37%和62%。******雇主都擁有正式的領導力發展流程，他們不僅制定并實施這些發展計劃，還綜合運用多種方式，讓企業領導層或管理團隊親自負責人才的培養，并將此工作納入其工作考核范圍，而在一般的公司，這些活則大多由人力資源部門承擔。

  　　楊國安認為，要讓員工成功，一是要樹立人才管理是種長期投資的理念，也就是說，明確人才是公司成敗的關鍵，所以對人才的期望很高，但投資同時也很高。投資不僅僅是錢的投入，還包括工作承諾、長期發展、培訓、創造愉快的工作環境等。二是找出公司獨特的價值主張或賣點，再運用有效的人力資源管理來實現賣點。比如阿里巴巴提供員工“—個追求夢想的快樂社群”，馬云用五樣東西來形容阿里巴巴這個快樂社群：藍藍的天——公司里的制度和決策是透明的；踏實的大地——公司的決策是從法律、道德和誠信出發，員工在公司做事情很踏實；綠色的森林——公司創造環境讓員工可以不斷創新；流動的大海——員工可以跨部門、跨事業部流動；和諧的社區——人與人之間是和諧的，員工們的價值觀和做事方法一致，沒有太多沖突。

  　　蓋洛普中國有限公司副董事長方曉光指出：現在大家都講以人為本的管理，但只是在口頭上把員工放在所謂人本的第一位置，這是不夠的。在員工管理上，管理者有四大責任，第一是選拔，第二是提出要求，第三是激勵，第四是培養和發展。傳統的說法是，提拔就是發展，最后的結果，大部分人不可能被提拔，因為位置太少了。我們首先要承認人是不一樣的，你在行的地方和我在行的地方不一樣。有的人擅長研發，但做不了銷售；有的人的長處在于管理銷售代表，幫助他們發展，但是缺少去成交的本事，一到關鍵時候就不好意思跟人砍價，經過砍價學習班回來之后還是不好意思和人砍價……有很多東西是人的本性。那么什么叫發展？就是尋找員工和組織的兩個吻合。第一個是員工的才干和組織的需求應該基本吻合；第二個是員工的個人理想和組織的使命應該基本吻合。員工發展的前提就是揚長避短。讓魚去游泳，讓兔子去跑，而不要讓稻草人去生蛋。簡單地說，就是第一把人看準，第二把人用對。看準了稻草人是一個什么樣的人，然后把他用對，別讓他去生蛋。因為稻草人沒有生蛋的優勢和潛能，讓他去生蛋叫揚短避長。讓稻草人繼續做他看守莊稼的工作吧，因為他做得好，而且可以得到應有的認可，這就是發展。這種人本管理才叫真正的人本管理。鼓勵稻草人生蛋，甚至把稻草人自己誤導的、不切實際的、時髦的一些想法當成了發展，那么最后的結果就會是雙輸的。稻草人最后會很沮喪，自尊心蕩然無存，一無所獲。

  有快樂才會有佳績

  　　讓員工成功！一些企業已有很好的實踐。

  　　在殼牌公司，績效評估主要包括工作表現和個人能力增長。經理會聽取員工個人的愿望，對未來發展有何要求，然后一起協商在下一年他應該怎樣表現，包括能力目標和業務發展目標的增長趨勢。殼牌公司每一個員工都有一個績效卡，卡上有很多項目。每年兩次，員工本人及其直接上級都需要在各個項目中填上評分。而在主管和經理們的績效卡上，有一個特別項目用于考核該經理對下屬能力的培養。下屬是否有發展，發展速度有多快，這些都是考核指標。也就是說，下屬員工得不到應有的發展將是主管和經理們的過錯。殼牌每個項目組的組合，都會用心考慮成員是否包含了不同的思維方式、工作方法甚至不同的成長背景。殼牌不但鼓勵員工發揮個性，而且充分調動其積極性。例如，在跨部門會議時，專門由一位員工擔任“會議推動人”，除了會議記錄，他最主要的職責是在與會人員的想法一致時負責“挑釁”：沒有新的想法了嗎？

  　　英國最大的私營企業維珍集團旗下有近200家公司。維珍集團董事長兼總裁理查德·布蘭森說：“如果你的員工很快樂，每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現。顧客自然也會喜歡和你的企業打交道。我花很大力氣去激勵員工，每個月我都會親自寫信給他們。我們沒有正式的董事會議，誰有什么想法都可以直接打電話或寫信告訴我，取得我的認可。”他把在與英國航空公司的誹謗案中獲得的61萬英鎊賠償金與當時所有的維珍員工平均分配。每一位維珍員工都得到了被稱為“英國航空公司津貼”的166英鎊。這件事情傳遞給所有員工的信息是：他們一起贏得了一次巨大的勝利。

  　　Google公司總部像一座“游樂天堂”，員工們想什么時候來上班就什么時候來，甚至可以帶自己的孩子或寵物狗來上班；員工們累了，可以在辦公室中比比劍，或到理發室給自己理個發，公司里的排球場、游泳池、臺球桌等娛樂休閑設施，員工們可以隨意使用。

  　　思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。對于想要收購的“獵物”，思科首席執行官錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購并后必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了。