人力資源報表中的管理密碼解析

文章發布者：       發布時間：2014-01-07 16:20:06

• 21世紀，人才最貴。現代的企業，越來越以人為本，信息化程度也越來越高。從企業經營與發展的角度來看，人力資源管理的價值歸納起來大致在于：為企業配置人才和促進人才效能的發揮，來推動企業經營和發展目標的實現。

  　　無論把人才當成一種資源，還是當成資本，企業都需要隨時掌握各個階段人才與企業發展及經營的匹配程度，以及人力成本投入與產出的情況等。為此，人力資源管理“既要會做、還要會說”，這才是好把勢!而“會說”則是善于用數據來表現企業人力資源的狀況和人力資源管理工作的狀況，這是一個歷史再現和增值過程。

  
  

  　　就“人力資源管理如何用數據創造價值”進行了討論。

  觀點一 人力報表展現的是管理情況

  　　現在幾乎每個企業的人力資源管理部門每個月都在編制人力報表給管理層，為其管理決策提供一些數據支持。“在編制人力報表時，報表的內容包括哪些指標?要對哪些指標進行重點分析?要給管理層提供什么樣的人力決策建議?這是人力報表編制要關注的重點。”他說。

  　　人力報表可以參照企業財務報表的編制思路，來動態展現企業不同時期的人力資源狀況以及人力資源管理工作情況。“人力資產負債表反映該階段企業的人力資源‘靜態’狀況，包括企業的組織情況、人員結構情況、能力結構情況等；而人力資產損益表則表示該階段企業的投入產出狀況，包括企業的人力成本情況、企業的人力產出情況。”

  　　像薪酬支出、內部公平性分析和外部競爭力分析等這些屬于人力成本，而人均銷售、人均利潤、人均產能等則屬于人力產出。

  　　“此外，還有人才流量表，能夠反映該階段企業的人員流失狀況。”人力部門每月向公司管理層提供的人力報表能夠真正反映一個企業一個階段的人力狀況，以及人力部門針對此狀況采取相應的人力管理舉措及效果情況，并通過人力報表來強調哪些部分需要管理層引起關注、哪些部分需要管理層整合資源來予以解決。

  　　觀點二 數據要比較分析才有意義

  　　用數據化進行人力資源管理，意義非凡。“人力資源數據化管理，可以找到管理短板，從而快速有效、有的放矢進行彌補；可以幫助決策者制定合理、有效的激勵機制，有助于得到相對公平激勵效果；可以幫助決策者合理分配人力、物力、財力，有效節約企業各項成本；可以幫助決策者將人力資源數據與業務數據進行橫向比較分析，從而提升業務決策效果;最重要的是可以幫助企業管理者在執行企業戰略過程中發現偏差、從而及時調整改善。”

       現代人生活在一個信息泛濫的時代，人力資源信息的數據同樣可以包羅萬象。“我們需要從企業的戰略和實際需求出發，設計合理的數據結構、挖掘有效的數據信息，不能為了數據而數據，陷入數據的海洋，結果舍本逐末。”

  　　最重要的是，數據在比較的基礎上進行分析才有意義，“如我們僅從企業內部的薪酬數據看某崗位的薪酬偏高還是偏低就沒有太大意義，只有與外部數據比較才會更加客觀。同樣對動態數據和靜態數據，企業不同板塊的數據，不同層級的數據等進行計較分析會更加合理。”

  　　對于數據的收集和分析，都存在人為的因素。“有時會存在管理者對數據進行斷章取義，從而得到完全不同的結論，影響上層的合理決策，所以企業管理者有必要設計數據資源的管理辦法，規避數據的濫用誤用。”

  觀點三 人力數據有不同層面的作用

  　　從經營管理的角度來看人力資源管理對企業的價值。她認為，從基礎管理層面，人力資源數據化能夠反映出招聘企業雇員，按制度發放薪酬、福利，辦理社會保險、簽訂勞動合同、處理員工關系，提供培訓活動，提供員工和崗位需求的匹配度，組織績效考核等，核準員工對企業的價值貢獻等方面。

  　　“在流程管理層面，人力報表應該在招聘、培訓、薪酬、福利、績效考核、勞資關系協調等方面建立規范、清晰、簡單可操作的管理制度和不斷優化的管理流程。”在戰略管理層面，人力數據要求成為企業變革的推動者以及成為企業戰略的支持者;而如果站到文化管理層面，人力資源的數據則要求成為企業文化的傳播者，要求能夠將以上三個層面的管理工作融入到企業的日常工作中去。

  　　觀點四 控制編制，利于管理價值再造

  　　用數據來推動人力資源管理的價值再造還體現在人員編制控制方面。他建議，可以根據企業年度經營目標的增長情況，用“人均產出”和“人均成本”作為編制規劃的兩條主線，相互影響、相互參照，來編制年度公司人員總數。

  　　“在這種情況下，我們可以把握以下幾個原則來處理。第一，人員編制的增長低于經營目標的增長速度；第二，人均產出及人均成本數據參照行業數據，但要求高于行業數據；第三，后勤等基礎崗位單列出來進行編制核定與控制；第四，全面預算管理是確保人員編制與薪酬支出相匹配的有力支撐。”

  　　他認為，把握好原則后，在具體操作中，可以對各崗位進行工作分析，跟蹤測量工作流程、工作量與工作難度的情況，通過管理來減少員工工作量的不飽和，減少冗員的存在。

  與會人士建議，各個企業需要結合自己所處的發展階段、行業特性、企業規模、企業文化、員工的整體素質水平、內部運營等情況，采取合適的方法，構建適合本企業的勝任力模型，切不可照搬他人做法。

  　　“企業所處的行業在不斷發生變化，企業不同的發展階段也有不同的特點，所以即使是同一崗位所具有的職能也會發生變化。