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解決酒店基層人力資源短缺的初步方案

文章發布者:網絡       發布時間:2014-01-15 16:56:58

  • 全國范圍內的酒店行業普遍存在的問題之一就是人才荒,還有一個問題就是與國際接軌的能力不足,但這個不是現在面臨的主要問題,主要的問題還是基層服務人員緊缺,管理者缺乏足夠的后續力量,屬于青黃不接的時期。

       在這種情況下,酒店業的追求逐漸轉向了文化發展和素質發展,而對經營的要求反而沒有了完美的追求。當然,這主要是酒店高管或管理集團的責任。第一求穩定,第二求人才,第三才是求業績。這里不是說這種策略和邏輯有問題,而是無論穩定還是人才都是為了酒店的經營業績處于向上的狀態,而不是相反,那么,人才絕對的優勢可能就是決定市場競爭的勝敗的關鍵。就這一點來說,理論上沒問題,方式卻有問題。我無權指責酒店業的同行,但我們捫心自問,有多少不是先保住自己的位子,才考慮酒店真正的利益所在,生存是第一法則沒有錯,但是人的生存很多情況下跟酒店的生存是不會那么和諧的,當我們的員工或者是下面的管理者的利益受到侵害,當我們自己的利益與酒店的利益產生沖突的時候,當員工對管理理念和模式無法適應時,當員工的價值觀和社會責任有沖突的時候,當酒店還沒有完全成熟的文化,沒有相對適宜的人生觀,價值觀和責任感的理論導向,酒店的后續力量跟不上發展的要求,接下就會出現我們所謂的人才荒。

       很多同行都說在酒店做的有些疲勞了,因為做著最辛苦的工作,拿著最低的薪水,還得把酒店和業主的利益放在潛在的首位,就失去了自己的利益。我相信這樣的現實,我也相信酒店業大部分人是在不確定的因素下從事著現在的工作,那么,酒店本身又有什么理由要求員工無故的忠誠,在沒有近期可見的優勢下,誰又能有那么大的恒心堅持到底以爭取渺茫的機會。你不給人家可見的機會,人家的前途怎么辦?

       現實的社會環境都在告訴我們,想一夜暴富幾乎已經不可能了,只有腳踏實地地去爭取,可這對一套房子來說,一個基層或者中層的管理者,要怎么去努力才能獲得?我們也不得不承認,基層員工很多都是沒有目的的參與進來了,慢慢的尋找著自己人生的目標,而并非是一開始就目標明確。即使努力了,也可能離開,即使有所收獲了也可能因為某種因素而不得不離開。所以說,酒店的希望本身就是員工的希望。

       2009年,我國星級酒店業各項指標全面下滑,全年實現利潤133.41億元,下降42.06%。其中,平均每家星級酒店實現營業收入1125.91萬元,同比下降8.22%;客房平均出租率略有下降,平均房價下降6.08%,利潤的降幅則高達42.06%。酒店以降低房價為代價,維持了客房出租率的相對穩定。(此文字數據來自互聯網)。而在最近五年中,酒店從業人員的流失率達到77.3%,其中管理層工作一年以上的15%,兩年以上的22%,三年以上的4%,高管則是5.1%,而基層員工能在酒店工作滿三年的則為行業基數的1.66%,能長期從事酒店行業工作的僅為13%,看看這些數據,只能給我們一種感覺:人才,勝敗的關鍵。

       現在我們要解決酒店業的人才荒,就要把員工的利益放在首位,就像一個政府為民造福一樣的。首先我們要給員工真正的發展的平臺和機會,也要給員工提升和進步的機會,并把這種機會遍布任何一個角落。

       我們都經歷過自身的成長,也為自己鍍過金,那么為什么不給員工提供鍍金的機會呢!

       我重點要說的就是把基層員工的從業理念進行徹底的轉變。

    很多人不愿意進酒店,是因為家里人的意見,認為酒店從事的是服務行業,低人一等的潛意識認識就會作祟,還有周邊的環境和別人的眼光,還有周圍的人的成功的范例的刺激,等等,本身就是盲目的,所以無所謂干什么,只要自己覺得認可就行。由此看來,應該改變服務行業的本質,讓它擁有一種美麗,一種魅力,無限的機會,美好的未來。

       我的想法是:把服務的人員也分層次,分品級,分效率職稱,讓每個員工在自己的崗位上不僅有領導對和同事的認可,還有社會的認可。如果我們的員工經過階段性的努力,對于專業的知識,業務技巧,流程,組織規則都相當的熟悉,而且能在實住際操作中合理靈活的運用,但我們又不能給予人家應有的提拔和應用,這樣就導致人才的流失。因為很多情況都是這樣,有能力的沒有留住,只能把那些半截的當做整截來用。

       首先給優秀的員工以榮譽,這個當然是類似于優秀員工之類的,但比這個更有效的方法是:如果我們有一家專門針對基層員工的能力認定和獎勵培訓機構,那么我們就可以給這些優秀的員工以更輝煌的榮譽,更高肯定,更多的人生價值。我們也可以把員工的品級劃分的比較明確,在社會的認可,物質和精神的多重獎勵下,我們的人才還是很多的。相繼而來的對于其他人的無形的激勵也隨之產生。效果可想而知了。就像我們到北大專業班,研修班,到各種MBA各種鍍金環境里強化自己一樣,出來了用人方面肯定有一定的優勢。我們試想:一個優秀的員工,在被冠以山東省,北京市,或者飯店行業協會所頒發的專業技術等級證書,這種就是對員工付出的一種社會肯定,一種價值的認可。這就完成了人才留用培養以及影響的一部分了。

       其次:對員工進行小范圍的等級獎勵,再在薪水等級上給予評定,這也解決了一個基本問題。

       再者:在培養接受職業再學習和鍛煉的過程中,首先從能力和以上這幾個方面來重點考慮,那員工在做到第一點的時候,他就已經奠定了做好后面幾點的基礎,也會有更大的信心來從事酒店業的工作和肩負起更重要的使命。

       最后:把行業,職業,工種的概念取消,不要再把基層工作人員作為勞動力和生產力來對待,而應該把他們向技術力量來轉化,就像他擁有了職稱,被進行了等級評定,他不再作為最底層的人力資源出現,而是作為一個酒店不可或缺的中堅力量來出現,那么員工的使命感會不會無形的有了質的變化呢!

       系統來講:社會認可效應,物質獎勵勵機制,精神激勵體系,角色轉換形態,我們把這幾個因素把握好了,執行的實實在在,徹底,關鍵是體制和形態的改變,酒店業的人才將會越來越興盛。酒店行業的低迷虧損局面也可以因為人的因素而得到扭轉。


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