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在人口紅利殆盡、人工成本持續上漲、環境資源壓力不斷加大等多種因素的綜合作用下，中國產業結構轉型升級已成必然選擇。從中國制造到中國創造的轉型更加迫切，知識型企業則是這一轉型的中堅力量。于此同時，我們也應看到，知識型企業面臨著與勞動密集型企業差異巨大的人力資源管理背景和問題，亟待探索和破解。
一、知識型企業的人力資源管理新課題
(一)人才培養成為首要議題
對于知識型企業而言，其核心資產是人才，企業的關鍵決策和發展策略都需要或受制于人才的支撐力度。因此，相對于傳統企業是將人力資源管理重點集中在基本職能管理方面而言，知識型企業則更加關注人力資源展的新階段，稱為“人才管理”。
很多知識型企業試圖建立以能力為基礎的人力資源管理體系，總的來說：明確了崗位的任職資格或建立起素質模型，據此進一步建立起培訓課程體系;企業可根據任職資格對員工進行能力評價，從而確定員工能力提升的方面;還可以根據員工績效表現，分析其能力短板，也可以根據企業內部有計劃的核心繼任體系、職業生涯發展規劃確定其能力差距;并落實為針對每個員工的個性化的能力提升計劃。
大多數企業卻在實踐中遭遇了上述體系難以落地執行的難題，其主要原因一方面在于執行成本和對管理者技能要求都很高，另一方面則是直線經理、員工的參與嚴重不到位。
(二)管理復雜性日益提高
知識型企業的一個重要特征是相對于傳統型企業線性的價值創造方式，知識型企業價值創造過程更為復雜，往往需要多部門綜合協作。比如，知識型企業內研發項目、解決方案營銷、大量的客戶定制方案設計與實施等都是通過項目組織形式實現的，因此矩陣組織模式運用非常普遍。隨之而來的問題是，人力資源管理的復雜性大幅度提高。諸如，不斷有跨部門的項目組成立、撤銷，同時還存在某一員工同時跨多個項目組的情形;員工的使用與管理在一定程度上分離，同時工作的變動性對人力資源管理提出更高要求，等等。
另外，知識型企業成長迅速，加上要面對日益多變的外部環境、復雜的客戶需求，因此，組織結構、業務流程調整乃至組織整體變革的頻率很高。這些問題在傳統組織內都是不常見的。。
矩陣組織和持續的組織調整必然要求人力資源管理與之同步，這就一方面造成人資部門工作量大幅增更高;而組織的不斷調整又讓人力資源管理各項職能也處于經常變動之中。
(三)績效管理成為真正的管理核心
知識型企業更為復雜的價值創造方式決定了績效管理的復雜性。針對一個員工，其所在部門負責人和項目團隊負責人都需對其不同方面進行評價，而且該員工還可能同時參與多個項目，手工操作實現難度很高，同時知識型員工的績效難以完全量化衡量。
績效管理復雜性提高的同時，對于知識型企業來說，績效管理也真正成為人力資源管理的核心，員工能力評價、崗位晉升與培訓開發等圍繞績效管理展開。這就進一步要求企業能夠將績效管理與其他管理模塊實現貫通。這種復雜性帶來了績效管理實踐中的問題。目標管理是很多知識型企業績效管理的重要方法，在實踐中卻存在如下問題：增加了直線管理者和員工的工作量，直線經理缺乏必要的管理技能，績效反饋難以實時，短期效果較好但難以長期堅持，等等。這些問題在中國文化背景下顯得更為突出。
(四)人員高流動性帶來的大量招聘需求
知識型企業員工，特別是核心員工是絕對的稀缺人才，因此競爭十分激烈;同時由于知識型員工具有較強的自我實現意識，且更加忠于職業而不是企業，所以很多知識型企業員工流動率居高不下。據一項調查顯示，北京市創新型企業人才惡性流動率超過20%。崗位空缺持續時間越長，對企業正常經營的影響越大，成本越高。
激烈的人才競爭和大量的人才流動給企業人力資源部門帶來了巨大的招聘壓力：面臨用人部門的壓力，還承擔著大量的簡歷篩選、面試安排與通知等事務性工作，而且，與此同時知識型企業對人崗匹配度的要求越來越高。
(五)直線經理和員工具有更強的自主性和參與意識
德魯克最早提出知識型員工的概念，并指出知識型員工具有高度的自主意識和自我實現動機，認為增強參與是提升員工滿意度與工作產出的重要方式。在很多知識型企業，無論直線經理、還是一般員工，都對人力資源管理具有更強的參與要求;反過來，人力資源部也非常關注員工對人力資源管理的滿意度，人力資源部門不再是一個權力中心而應當首先成為服務中心與資源中心。
(六)企業高層決策對人力資源提出更高要求
有一位高新技術企業老總說，e-HR就是他們企業的ERP。這句話非常深刻地表達了人才管理在知識型企業管理中的重要地位，也體現出了知識型企業高管對e-HR的重視。知識型企業之間的競爭從根本上來說是人才的競爭，因此企業高管必然重視人力資源問題，在決策中需要人力資源部門提供數據支持，比如人力資源結構、人員流失率、核心員工績效結果、薪酬總額、關鍵崗位薪酬與市場水平的比較等。
二、e-HR下的知識型企業人力資源管理提升
針對上述知識型企業人力資源管理中的典型問題，提出相應的解決策略：
(一)以系統靈活性支撐矩陣組織與持續變革
知識型企業人力資源管理的特點決定了只有e-HR系統具備高度的靈活性，才能夠適應知識型企業的矩陣式組織結構、頻繁的組織變革和管理調整后的問題。
(二)招聘平臺讓“選對人”變得高效輕松
e-HR招聘模塊能完成招聘中大量的事務性工作，從而使招聘人員將主要精力投入到人員素質甄選之中;另一方面系統中集成了專業的人才測評工具，提升人崗匹配的精準度。具體來說：
首先，e-HR應提供簡歷庫功能。一方面，可在企業外網部署網絡招聘，應聘者在線填寫資料，簡歷直接進入系統;另一方面企業招聘越來越依賴網絡招聘渠道，系統也提供招聘網站簡歷導入功能，可將招聘網站提供的大量簡歷快速導入系統。
其次，系統的簡歷管理將承擔大量事務性工作，例如根據企業需要設定篩選條件，自動根據客觀條件完成簡歷篩選;對于初選通過人員，可通過系統批量進行郵件、短信通知。這些貼心的功能設計可以大幅度減輕人力資源部的招聘壓力，將精力投放到更高價值工作之中。
再次，越來越多的e-HR集成了客戶化的人才測評平臺，企業可以將測評工具集成到招聘模塊中，應聘者登錄外網即可在線完成測評，系統自動生成分析報告，供企業錄用決策使用。
(三)讓績效管理回歸本原
如前所述，知識型企業的e-HR絕對不能滿足于一般性的在線打分，而要真正支撐績效管理的PDCA的全過程;因為前者只不過是績效考核，減輕工作量，后者才能夠實現績效管理真正落地。
e-HR支持員工在線填寫工作目標、提交直接上級審批，直線經理可以在線修改、審批員工工作計劃;同時，目標設定中還支持目標分解，讓管理者清楚地掌握部門的一項總體工作如何在多個員工中分工和協作;在工作進程中，員工可以填寫完成情況，上級則可對其進行批示和指導;在考核階段，下級可在線自評，上級也可在線完成評價;而在績效反饋階段，也可以根據需要將面談內容填寫到系統中，制定績效改善計劃。在績效打分環節，對于上述多個評價主體各自不同的評價內容，e-HR系統允許對不同評價主體評價指標權限進行差別化設置，巧妙地解決了這個問題。總之，目標管理過程中是否滿足管理者與員工之間的持續溝通、反饋，這一點是衡量e-HR產品的關鍵。
普天設計院是中國普天集團下屬一家以通信基礎設施設計為主的高科技企業，項目組遍布全國各地。他們利用e-HR系統建立起涵蓋全國各地項目部的、以KPI為基礎的績效管理信息系統，大幅度提高了員工滿意度。
(四)推動基于能力的人才管理體系落地
一般人力資源管理在能力開發上注重的是“點”，首先想到的就是培訓;而隨著人力資源管理的深入發展，能力開發形成一個包括素質模型、能力評價、績效管理、職業生涯與繼任管理、培訓管理的全面的閉環管理系統。
e-HR系統必須適應這一要求，建立起不僅僅著眼于功能實現，更重要的是通過信息化手段實現各模塊之間的相互貫通、有機協調的e-HR信息系統。此時，各模塊之間的信息傳遞及鏈接不依賴人員手工，而是自動的過程，比如e-HR系統根據員工素質模型評價的能力短板自動推薦和匹配相應的培訓課程。這就將管理機制轉變為可執行的流程在企業內落地，同時大幅度減輕了人力資源管理人員的工作量。
對于e-HR來說，人力資源管理各個基本業務功能實現是基礎，主要緩解人力資源部門的工作壓力，實現制度體系規范落地執行;而系統性應用則是從根本上推動企業人力資源管理提升、支撐企業戰略的必然要求。
(五)促進直線經理和員工的參與管理
直線經理是人力資源管理的主體，這一理念提出很長時間但卻難以真正落實到位。在e-HR系統支撐下，直線經理能更深入地參與到部門人力資源管理之中，切實承擔起主體地位。而員工則通過參與管理，獲得了更多的知情權，提高了滿意度。知識型企業一般都人手一臺電腦，而且具有較高的文化素質，這些也為參與式管理的實現提供了可能。
通常來說，e-HR系統的員工自助平臺，能夠滿足員工查看個人基本信息、公司制度、出勤情況、績效結果、薪酬及個稅等信息，還能夠完成加班及請假申請、培訓申請、績效目標制定及上報等業務;而經理自助平臺除完成上述與員工自助類似的個人內容外，還能夠完成管理功能，如作為管理者查看所屬員工信息，完成對下屬員工的各項審批，如加班及請假審批、培訓審批、績效計劃審批，參與所轄崗位招聘過程，等等。
要讓直線經理和員工深入參與到人力資源管理之中，首先是提供簡單便捷的管理工具、管理平臺，其次是讓直線經理認識到參與管理的價值。無疑e-HR推動了這一目標定位的實現。
(六)滿足高層決策對人力資源數據要求
在缺乏e-HR支撐的情況下，高層提出的決策數據需求往往需要人力資源部門花費較多時間精力、進行大量的手工統計才能完成，耗時費力;在e-HR條件下，總裁桌面很好地解決了這一問題：
根據企業實際需要，將高層關注的各項指標和常用查詢集成到總裁桌面上，并以直觀的統計圖表呈現出來，高層登錄系統即可一目了然;而且這些數據實時更新，避免了滯后性問題，也大幅降低了人力資源部門的工作壓力。
另外一層意義還在于，誰能夠為企業決策提供更有效的支持，誰能夠將信息推送到企業高層的電腦桌面上，誰就能夠獲得更多的高層支持。這是人力資源部門要成為企業戰略伙伴要解決的問題之一。
三、知識型企業e-HR發展趨勢
知識型企業的價值創造方式、運營模式、人員特點等對人力資源管理提出了諸多新的挑戰，因此，企業人力資源管理必須從更高的層次進行系統化思考，或者說這種變化不僅僅是“量變”，而是“質變”。正是在這一背景下，人才管理的概念一經提出就獲得廣泛的認可。可以說，人才管理是人力資源管理發展的新階段。
知識型企業人力資源管理的e化是大勢所趨，e-HR能夠更有力地支撐知識型企業的人力資源開發和企業戰略的實現。同時，隨著知識型企業管理實踐的拓展、信息化技術的不斷提升，移動應用、社交應用越來越得到知識型企業的重視，也為知識型企業更好地實現內部溝通、人才開發、移動辦公和適應知識型員工的特點提供了可能。但需要強調的是，這些應用都應當在扎實的人力資源管理信息化基礎上升級和拓展。
讓知識型企業的人力資源管理先e起來!!
