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?企業流程管理(OA)為什么搞不起來?

文章發布者:KYJHR       發布時間:2019-03-07 16:07:29

  • 企業流程管理(OA)為什么搞不起來?

    基于人力資源管理體系,將人力資源管理與OA完整集成是解決半拉子OA工程的根本方法,將組織管理、部門職位崗位與OA角色有機結合,加強績效管理,決定了流程管理的成功與否。

    一、為什么要進行流程管理

    在公司初創期,其實各種各樣的流程就已經存在了,但通常都不會有人留意到流程的存在,更別說管理流程了。很容易理解,在這個階段,公司員工少,分工也不會很明確,同時,員工之間通常都相互認識的,大家相互幫忙,每個人都可以按自己的方式辦事。

    然而,隨著公司的不斷發展壯大,員工數量越來越多,分工也越來越細,原來粗放型,在當時效率很高的家庭作坊式的管理變得越來越低效,有時甚至成了發展的瓶頸。

    這個時候,企業可能就需要進行流程管理了。


    流程管理(OA)20世紀90年代初興起的一種新的管理理念和方法,被稱為繼泰羅科學管理全面質量管理”(TQM)之后的第三次管理革命。流程再造對企業的流程、組織結構、文化等進行徹底的重塑,以達到績效的飛躍。


    通過流程,引入持續優化的管理思想。

    對企業的經營管理事務進行規范。

    通過流程持續優化提高效率,從而獲得競爭優勢。

    是通過流程來加強控制。

    通過流程來解決信息的傳遞、整理、集成問題。

    通過流程激活、優化制度體系。

    通過流程將一項企業事務的處理程序固化有助于形成標準化的處理方式,對不熟練的員工或新員工處理同樣的事務會有所幫助。


    二、為什么要推進流程化管理?

    為了企業標準化管理而推進流程化管理,或為了企業信息化管理而推進流程化管理。大多數企業的推進流程化管理成為了管理變革的半拉子工程,更有人告訴我,推進流程化管理后,管理不是簡單了,而是越來越繁瑣、復雜,慢慢的流程手冊放一邊了。。。。。。

    為什么要推進流程化管理?這個問題就沒有想清楚。許多實踐事實告訴我,當我們對“為什么做一件事情”沒有真正領悟時,我們是做不好這件事情的。


    一是流程化管理原動力是什么?

    二是流程運行依賴什么樣的組織類型?

    三是建立流程化管理的企業績效考核如何調整?

    四是流程化管理給企業帶來的好處是什么?


    流程化管理原動力是什么

    流程化管理原動力是回答:企業是否可以不推進流程化管理?目前,我們比較多的企業仍然是按照科層制的行政管理體系來運營企業的,這種體系由于其工作效率低下,上級指揮不符合生產經營管理一線實際情況的瞎指揮時常存在,因此這個體系也叫官僚體系。目前,有幾種原動力推進企業必須推進流程化管理。

    一是互聯網經濟和市場環境下,客戶偏好變化太快。客戶需要的服務和產品有了變化,基層遞向企業領導層的修改產品服務的報告一個月了,還沒有到達。

    二是企業管理信息化推動管理必須流程化。信息技術和信息管理成為提高管理效率的重要技術支撐,但是,流程化是管理信息化的前提,官僚管理體系無法滿足,至少目前推進的工業化4.0就不會放過管理流程化的變革需求。

    三是建立科層制行政管理體系的管理假設已經不成立。產生于上世紀初的科層制行政管理體系有一個著名的假設:上級比下級聰明,也可以理解為上級比下級掌握更多的前線信息。這個假設,在當代信息爆炸和互聯網社會,顯然不存在,知識分子比以往任何時候都多,知識和信息廣泛掌握在員工的大腦里。



    流程運行依賴什么樣的組織類型

    推進流程化管理后,企業管理要弱化部門的劃分,實現扁平的平面流程網絡管理,比如,改采購部和采購部經理,為采購經理負責采購業務流程管理,改市場部和市場部經理,為市場經營經理負責市場經營業務流程等等。多數人只知其一,不知其二,有人知道建立流程要打破部門隔閡,但是企業流程依然在金字塔式的科層制行政管理組織架構下運行,這是許多企業推進流程化管理,推到半路上成為半拉子工程的原因所在。

    基于人力資源管理體系,將人力資源管理與OA完整集成是解決半拉子工程的根本方法,將組織管理、部門職位崗位與OA角色有機結合,加強績效管理,決定了流程管理的成功與否。

    流程必須在扁平化網絡組織結構中運行。流程的各步驟環節,相互的定位是一樣的,是在一個管理平面,整個企業的流程相互連接,形成的企業全流程網絡是在一個平面的流程網,它依賴的是網狀組織類型,流程的各個步驟就是這個網的結點,這個結點就是某個專業職責與對應崗位,每個崗位從流程前一個步驟的崗位獲得一個合格的工作成果作為自己工作的重要輸入,并且自己再補充一些輸入信息,完成自己環節的工作任務,形成新的工作成果,傳遞給下一個步驟的另一個崗位。

    流程工作步驟劃分的五個原則:一是存在可以相互舞弊的兩個工作任務,必須分裂為兩個步驟;二是必須在兩個不同的空間來完成的,就需要分裂為兩個步驟;三是必須在先后兩個時間點分別完成的,就需要分裂為兩個步驟;四是需要兩個專業技能來完成的,就需要分裂為兩個步驟;五是工作任務量非常大,超過一個人在規定時間完成,足夠兩個人來共同完成的,可以在細分為兩個步驟,共五個步驟分裂原則。


    流程化管理的企業績效考核如何調整

    請專家來梳理了流程,還由公司發了紅頭文件,做了流程文本。可是大家仍然不遵照執行。靠行政文件來管理流程,這個是沒用的。因為有一句俗語叫做沒有測評就沒有管理科藝嘉eHR觀點,一、用流程來記錄參與流程的各個崗位,各個人員的績效;二、用績效來管理流程,就是要把流程績效化,用績效指標,用定量的指標來管理流程的績效。

    流程化管理的企業績效考核要點包括:

    一是考核工作任務完成。流程里每個工作步驟的工作任務對應到某崗位,工作任務完成的及時性和質量應該成為該崗位績效考核的基本維度之一。

    二是考核流程目標實現情況。一個流程上有多個工作步驟,涉及多個崗位,為了克服這流程上的崗位各員工只關心是否完成自己工作任務而不顧是否有利于實現流程目標的狹隘績效觀(這是我們管理效率低下、效果不佳的根本原因,大家見過馬路上汽車如何堵車的嗎?都只顧及自己先通過,因此不斷加塞,導致寸步難行,最后誰也無法順利快速通過),我們要考核每個崗位對目標實現的貢獻權值,讓員工在立足本步驟的工作任務出色完成的同時,還必須從有利于本流程目標實現角度來完成工作任務。

    三是考核員工工作創新。流程制度需要不斷優化升級,企業全流程網絡也需要不斷優化升級,這樣的升級改進僅靠坐在辦公室里是空想不出來的,需要廣泛深入企業管理實踐和工作一線,執行業務流程各步驟工作任務的員工是最有發言權,員工在流程環節中工作,不斷在體驗為企業創造價值的過程,實踐中,會產生改進管理的靈感,會聽到客戶、合作伙伴對企業某個管理的抱怨,會發現某個環節質量瑕疵和時間浪費等問題,這些都是企業管理進步的火花火種,如何得到及時收集?只有依靠廣大員工,調動廣大員工的積極性,鑒于此,對員工立足崗位的管理創新、技術創新、服務創新和產品創新應該建立考核維度。



    流程化管理給企業帶來的好處是什么

    任務驅動管理,目標驅動管理,客戶驅動管理。可以實現結果管理向過程+結果管理并重轉型。前者幾乎只強調結果的管理,過程如何是忽略的。常聽到有的領導講:“我只看結果,不管過程是怎么樣的”,這是錯誤的,是不懂管理的表現,是蠻干,這導致一些企業人員往往追求結果而不惜后果、殺雞取卵,企業合規文化經常被踐踏,我們試想:沒有優秀的過程,怎么會有優秀的結果;后者是精益管理的思想,過程精品造就結果精品,合規在過程+結果管理中往往更加能夠堅守。我們說細節決定成敗,過程+結果管理并重,重在管理細節!

    1.節省時間,降低成本

    2.提升工作質量

    3.固化企業流程

    4.實現流程自動化

    5.實現團隊合作

    6.流程升級與優化

    7.成為知識型企業



    推薦一本書:《管理就是走流程》

    該書系統介紹了流程管理的理論、方法、工具以及企業流程規劃、流程制作、流程的執行、流程優化、流程梳理與流程再造等方面的知識,總結了企業在實施業務流程過程中面臨的問題和經驗教訓,講述了怎樣養成凡事走流程的工作習慣,其中的方法、理念,既對員工提高效率、提升職業化水平有很大意義,同時對企業規范化建設具有深遠的價值。



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