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01
人力招聘優化組合
A、管理層
管理層起關鍵性，指導作用，高層管理者（部門經理級以上）要有豐富的工作經驗和實戰能力，需從長遠計劃來開展籌備工作，做好一期、二期、三期、直到N期的管理發展規劃、以保順利試業后還能讓酒店、穩步、健康、正常的發展下去。
有些業主在聘用高層管理者時，只考慮酒店在什么階段就重金聘請這個階段所對應的人才，如：籌備期聘用籌備偏長的專才（打江山），試業后改偏重管理精英（守業），業務不理想時偏重銷售專才（謀擴張發展）；給人多少有點消防員的感覺。
一個酒店自然發展規律如此：打江山→守業→謀擴張發展，每發展至一個新階段，便會有一個新的管理循環，要重視這方面的人才，太過于偏重，是一種不健全的用人方式，因為業主在重用某個階段的專才時，為使專才順暢發揮，會給予一定的人事權和決策權，而這些擅長專才的管理者風格各異，也各有所偏重，勢必會造成一種動蕩不安，中基層人員思想雜亂的局面，這樣也不利于企業的長遠發展。因此，平衡的組合布置人才，善加培養利用，讓酒店在各個階段都有各方面的人才，才能健康發展。
B、基層人員
對星級酒店來講，基層人員是一支寵大的“作戰”隊伍，籌備期的人員要求大批量一步到位，酒店來不及個挑細選和以合適的方式來考核錄用，寵大的作戰隊伍要贏得勝利，必須要有很強的心理素質和強烈的團隊合作意識，怎樣才能讓他們擁有這種素質，除了要花一定的時間培訓他們之外，應在組織這些人力時，采用一些輔助措施以取得成效。
（一）外地成批招聘：
做過3家酒店以上的管理者，可能都有一定的感觸：某某地方的人普遍性格樂觀、善于交流、心胸寬闊，而某某地方的人喜歡斤斤計較，猶豫寡歡，人情味不足。有的管理者注意到某些地方的人在酒店工作就最容易發生不愉快的事情，給酒店帶來不少麻煩，于是便杜絕某地方的人入職、來降低人事風險系數。
智者樂水，仁者樂山。人的性格由出生，生長環境造成，生長在山里的性格仁厚、耿直、刻苦、保守意識強烈，在反應，靈敏度上，初見肯定不如長年在沿海的快，沿海生長的性格較開朗、主動，給人多以刁鉆、靈活的形象。
人以類聚，物以群分。大到每個國家，小至每個城市、鄉村都存在著一定的文化差異，于是生活在這片的人所表現出來的個性也有很多相似之處。
舍近求遠，或近小遠多。招用邊遠地區的穩過招用近區的，這是因為近區人員離家較近，家里大小事件都會受到牽掛、影響，另外因本地區經濟條件的原因，一般人不易滿足，對工作挑三揀四，稍有不順便提出回家不干，職業精神較差；邊遠地區的來回一趟不容易，家庭經濟條件不允許出門帶有試探、嘻哈玩鬧的心態，酒店只要營造一種企業文化，家庭氛圍，這些人一進入酒店便較易投入。
近墨者黑，近朱者赤。酒店在大批量從外地輸入人才時，為了獲得有利信息，方便管理，也要對當地的用工情況作適當的調查。
（二）就地廣招：
就地招聘對象是附近的流動人員，一般會招到以下四種人：剛步入社會從未工作過的青年、曾工作過現轉行的、曾做過酒店現失業的、現在職欲跳槽的。
剛從學校步入社會從未工作過的青年：這類人對現實社會中各個行業都有一種好奇心，任你怎么考驗他，開始都表現得很堅強，你問他怕不怕累、能不能適應這種環境、對這個工作有什么感想等等，他都說：沒問題。說了也等于白說！到了實際性工作的時期，他可能會覺得現實中的工作與想像的相差甚遠，在不順心時，于是對你哭鼻子訴苦，強調人身自由；如果酒店的人事制度、福利、管理稍有跟不上，這類人便會與公司說“拜拜”。招用這類人要早有心理準備。
曾工作過現轉行的：如果在工廠從事的人員，由于經常性無日無夜加班，工作性質較單一，枯燥無味，個人人身自由較服務行業狹窄，環境又較惡劣，這時候這類人轉入酒店業，經統一培訓進入工作崗位，多數會較知足和勤力，這類人由于傳統思想觀念的原因，開始少有人轉入，但一旦轉入酒店業，多數都成為酒店的優秀員工，起到很好的榜樣作用。
曾做過相同工作現失業的:這類人應根據其前任職單位時間長短，然后試探他的反應能力和職業道德觀念，提出與職業相關問題5－6個而回答1－2個也顯困難的，這就是反應能力差和工作不投入所致，可能是被前任職單位辭退的，應慎謹錄用。如果任職時間較長(一年以上)，道德觀念較強，提相關問題時，雖不能完全回答，但能知其意，表達出個123，則可以考慮錄用。
現在職，欲跳槽的：這類情況一般為:原單位待遇較差；現工作環境、人際關系緊張；工作中犯了太多錯誤,試謀更好職位。這些原因通過背景調查都較易了解，如屬第2、3原因的,可能會習性難改，當應留意。
酒店必須要有完善的人力資源管理方法，從年齡、文化、結識結構、地緣環境等各方面進行合理調整、分配，取長補短、揚長避短，才能達到最好的優化組合。
02
培訓
新招來的員工都來自五湖四海、全國各地，既有工作經驗的，也有剛離開校門的學生和其它行業轉入的。他們的思想、動機、行為、習慣都不一樣，存在著很大的差異，所以培訓工作前期要做到統一大家思想，明確讓顧客滿意的動機目標，規范員工的行為、操作標準，養成酒店職業道德和樂于奉獻的良好習慣，這種培訓同樣分兩個過程。
第一個過程是人力資源培訓：
主要以介紹酒店背景、文化、決策、管理機構；認識本行業和了解需要遵守的行業規章制度、禮貌、態度、修養、福利待遇和安全規則；統一員工思想、樹立酒店的三個基本意識（酒店意識、客人意識、服務意識）和強烈的職業道德觀念；明確公司目標、協和員工動機。
第二個過程是部門培訓：
部門培訓是一項很細的工作，需要把理論和實操有機地結合起來，巧妙地填空員工理想與現實之間的差距，規范員工的日常行為、操作習慣，達到統一標準作業并養成習慣，在試營業前進行一段時間的模擬訓練。
酒店要把培訓定為一個長遠系統的計劃目標，經過系統培訓的員工，知識全面才能經得起考驗，才能提供更優質的服務。
03
人事福利、激勵機制的工作
有些企業總把人事福利、激勵機制這個問題放到最后來討論，沒有發展成績、休談福利條件。酒店認為職員必須為酒店創造更多的價值；老板的心態也認為你得好好干，公司發展了然后才會有更好的福利待遇給你。因為我也曾經從酒店的基層做起的，在溫州的時候，更多的是與基層員工接觸的多，根據我的理解，一般員工的心態是，你得先解決我的憂慮，提供一定的安全保障，滿足我的生活條件，才有心機好好地為酒店出力工作。這是一對矛盾，如果不加以重視調整的話，那么人才的勢必最終會流失，給酒店造成很大的損失。
金錢物質不能使人滿足，滿足是一種精神狀態。精明的酒店并不是為員工提供高薪和過多的物質待遇，他們知道，更多的物質金錢如果沒有適合的激勵機制，只會使人注重享樂，更易誘發人的天生惰性，越來越無法滿足。
這個方面，溫州香格里拉是我做過的酒店中做的最好的。他們是這樣設計運作的：酒店安全期尊重自我實現人員；發展期尊重重要的高層管理人員；成長期重視主要的中層管理人員；平穩期重視基層管理人員；營運初期重視優秀員工；籌備期重視必要的普通員工。
籌備期：
在這個階段，由于人員成批地進入企業，有一種“新人”、“新企業”、“新面貌”、“一切都新”的感覺，大家都帶有一份激情、好奇、平等的心態，所以士氣較易提起來，團隊合作意識很強，容易理解企業成立的各種困境，只要加入了這個企業，對籌備期的福利待遇和要求不會提得太多。酒店在生理、衣食住行、休假、人身、職業安全等方面著重滿足，員工就會很滿意了。
營運初期：
自籌備期到營業初期，員工普遍有一種自豪感、成就感，酒店在這個時期如果管理不當，人員是最容易流動的，有的酒店在這個時期的人員流動率超過100％，是什么原因引起的？
①酒店在籌備招工計劃時沒按崗位，標準配置設計人數，在試業至營業初期往往客流量較少，營業成績不佳，酒店為達到降低成本的目的，于是裁掉一部分。
②與前者恰恰相反，因新開張，客人喜歡嘗新，很多客人從其它酒店轉來消費，試業初期人員操作業務不熟練，自然顯得很忙、很累，而管理層此時又缺少耐性，疏忽了關心、鼓舞，于是員工承受不了自籌備至營業初期這段時間的壓力，便紛紛提出辭職。
③比較優秀的員工，由籌備到營業初期，從成就感到自豪，慢慢地走向驕傲、自滿，開始覺得酒店的這里不好，那里又有問題，種種不滿情緒，得不到和解而辭職。
④酒店試業至營業一段時間，生意平淡、績效不佳，一些帶著美好希望而來的員工，此時感到有些失望，心里便想著另一個較合符理想的地方，于是也迷迷糊糊地辭職。
針對這些問題，酒店應以穩定人心為主，及時地完善勞動機制，根據淡旺季節，合理平衡地配置人員。除了能為員工提供正常的24小時4餐、良好的住宿環境外，還要為員工提供更多的勞動保障安全，如：及時簽訂勞動合同、購買社會醫療福利保險、及時轉正調薪等。不能疏忽關心員工，應逐層抓好思想教育，鼓舞團隊士氣，穩定軍心之后再來提高業務技能。
平穩期：
酒店經過一段時間的營業磨合、調整后，各方面便相對地平穩，此時應借機加強樹立員工的忠誠感，通過企業文化的傳播和企業文化活動營造一種大家庭的環境氛圍，把重點放到歸屬感上。
成長期和發展期：酒店不能長期一潭死水，保持原狀。如果酒店要成長，必需要有一批高素質和業務能力強的員工，以保證酒店在成長、發展時期有足夠的人才作后盾。這種高素質和業務能力強的員工是如何得到？必須經過系統訓練、培養、鼓舞和建立創新機制，激發員工個人自我實現的欲望，讓其主動學習提高業務技能，挖掘潛能，達到擁有自我管理的能力；通過舉辦各種問題的研討分析課題，激發員工的創新思想，讓員工在為酒店出謀劃策解決問題的同時，有一種自我實現的成就感和被酒店尊重的榮譽感。
搞好人力資源管理，不是單靠人力資源部能夠實現的，員工更多接觸的是部門管理者，管理者的言傳身教、做事作風和思想觀念，深深地感染著員工。因此每個部門的管理人員要學習和掌握一定的管理技能，掌握一些非物質獎勵的工作技巧。
酒店管理，無非就是人財物的管理，我認為做好這三方面的工作，才能將一個新酒店順利籌備好。
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