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績效管理是人力資源管理中的一個重要模塊，是HR宣揚自己影響力最有力的一個載體。但是很多企業的HR卻不愿意用績效管理，那么是工具本身有問題還是HR本身駕馭不當呢？
我問過一些企業的HR，“你們企業的績效管理做得怎么樣？”大家普遍回復“做得還行，還不錯。”于是我又問了：“你們的績效指標體系中有多少是客觀指標”？大多數都回答，他們的客觀指標低于50%，這時我就“呵呵”了，基本可以確定這個企業的績效只是玩玩而已。有的同學說他們的績效絕對是硬碰硬的，績效與工資是高度掛鉤，這只是績效的常識而已，好比你要開車一定要使用方向盤，根本不能證明你把績效管理做好了，正如你要使用方向盤不能證明你會開車。
很多公司有績效管理和績效考核，但部門打分很“和諧”，都接近平均分，這叫“架空績效管理”。那么問題來了，既然績效管理是這么好的一個工具，為何別人不愿意用呢？無論是企業高層，還是HR，都曾經對績效管理寄予高度的期望，“按勞付酬”是企業甚至是商業體系中的根本邏輯。既然如此，為何不能把每個人的績效用指標量化出來，再把這些量化結果和經濟利益相關聯？這種邏輯顯然沒有任何人可以對抗，那為什么很多企業做不到呢？這就是我們今天要探討的問題。
第一、是工具本身的問題
也就是指標體系的問題，指標體系是一個成熟的績效管理系統最需要的東西。卡普蘭和諾頓（平衡計分卡創始人）都主張一個原理：“沒有量化（衡量）就沒有管理。”為了有效量化企業的績效，他們研發了一個當前依然影響深遠的績效管理工具——“平衡計分卡（BSC）”。
那“平衡計分卡”是基于什么原理產生呢？
本來，一個企業里首先度量的應該是財務方面的指標，但由于不是每個人、每個業務部門都是利潤中心、都可以產生財務收益，所以，有的部門的收益必須要放在不同的維度進行衡量。他們認為，從企業績效產生的每個環節提煉出若干的關鍵指標，再為這些關鍵指標分配權重，再進行量化匯總，就能反映出企業的綜合績效，不僅是滯后的財務績效，還有其他表外的部分。基于這樣的考慮，平衡計分卡從財務、客戶、內部運營以及成長與發展這四個維度來進行量化，完整地呈現了一個企業績效產生的四個環節。實際上，他們依然采用了KPI（關鍵績效指標）的模式，但他們采集指標的平衡記分卡框架卻是一個創新。
很多企業都執迷于平衡計分卡這個美麗的工具，但最終卻陷入困局。為什么呢？
我們先說說指標的問題。指標的一個特點是：每年都有，能反映成熟體系的某些局部特征。而什么是目標管理呢？目標管理是MBO（Management by objective），與現今比較流行的OKR其實是一個意思，目標是在不同時期產生的，可能今年考核體系里有這個目標，到明年就沒有了。目標和指標相比較，很多人權衡之后愿意選擇指標考核。因為，指標考核比較精準，顆粒度比較好，而目標管理相對粗放，目標設置是通過“里程碑（milestone）”的方式實現，在實施后可以說達到也可以說沒達到，領導的自由裁量選擇很大，不夠精準。所以很多HR選擇指標體系，走入平衡計分卡系統。這里面有兩大陷阱：
第一，這樣的系統存在“指標虛構”。并非每個企業的四大維度都能夠被很好地計量，但是HR為了達到平衡計分卡的“平衡”，強行在若干層次里填充進指標，生生地“造出”了一張平衡計分卡。舉例來說，員工成長與發展的維度，很多企業都找不到指標，但卻在當中填進了一些似是而非的東西，比如臺帳齊全度、用工合規度，這些玩意我都不知道他們該怎么去考核。這些指標的納入，看似形成一個比較完整的體系，但實際上就是大大破壞了績效管理體系的嚴謹性。當一個考核體系中的指標有10％被質疑的時候，考核體系本身就會被質疑。因此，很多時候HR們以為自己撿到了一個寶，但實際上結果是拿到了一個“自殺式”武器。
第二，這樣的系統只適合高度成熟的企業。如果要用平衡計分卡來計量，它要求企業有一套成熟、嚴謹、完整、有清晰的邏輯傳輸鏈條的內部體系作為支撐，這樣員工的成長與發展才能反映到內部運營、到客戶、到財務和員工發展層面。而初創期企業的邏輯鏈條很不穩定，這樣強行用平衡計分卡是不科學的，舉例來說，有可能在內部運營維度上的某個指標并不能導致客戶維度某個指標的變化，因為太多周邊條件都在變化中，或者說，從A到B的過程中有太多的“邏輯出口”。很多HR做出來的指標體系讓老板啼笑皆非，因為他們陷入了一種“為平衡而平衡”的邏輯怪圈中，自然會找錯了企業要關注的“點”。
而如果假設指標體系設置合理，為什么績效管理有些也會失敗呢？
第一是目標值設定問題。并不是每個人都不會用平衡計分卡。有些人的指標設計還是不錯的，但仍然不能實現有效的考核，這就涉及到目標值的設定問題。目標值的設定是一項非常考驗管理人員技術水平的問題，大部分人采取的是“拍”的方法，拍腦袋拍出來，管理者也有他的一些理由，道理很簡單：取其上得其中，取其中得其下，我得嚴格要求員工，因為我也不知道員工是否在跟我議價的時候藏拙，會不會將一些特別容易達到的指標藏在自己的私欲之下？這種做法導致很多管理者出現盲目推高績效指標的情況！
員工對此做法當然有異議，管理者把指標推的這么高，那你行你來唄，我不行我就不來唄，反正已經達不到了，就破罐子破摔唄！還有一些員工根本不管管理者定的指標，該怎么做怎么做，反正到年底看領導怎么說！這時候領導的權威反而會被倒掛起來，到底是考還是不考呢？考呢不通人情，不考又損壞績效管理體系本身的權威，從而陷入尷尬境地。
而真正的目標值設定是來自于嚴謹的數據分析。怎么做？有三種方法。
1.趨勢外推：按照近三年的趨勢來推，比如過去三年的增長率是30%，那么今年的增長率大概也是這個值。
2.戰略逆推：企業要達到整體目標的話，今年要達成多少的增長率，可以倒推。譬如蘇寧做考核，不要定今年按照增長趨勢會增長多少，而是你能不能在幾項數據上超過京東百分之多少，超過就是“成”，比京東低就是“不成”。
3.標桿比對：比如在行業里有某個標桿對手，他們會先于你們走過一段增長。你們當前的業務規模是A，你就可以在他們過去業務規模為A時，看看他們的利潤率作為你們當前的目標，或者有所上浮。相當于用他的趨勢來推算你的趨勢，這樣就可以得出一個相應比較合理的值。
在這之上，還需要很多技術支撐，譬如，做趨勢外推要剝離行業的變量影響，舉例來說，某年受奧運會宏觀經濟影響，新增了一個龐大的需求和收獲，這種情況屬于“被風吹來的績效”，在目標值設定時是要剝離的。目標值設定需要嚴謹的數據分析支撐，靠領導拍腦袋是拍不出來的，一般這種問題都由專業人士來做。
第二是缺乏數據處理系統的問題。如果只要設立指標，管理系統會自動生成數據，那就是******狀態，這需要企業擁有強大的eHR人力資源管理信息系統，甚至能夠適時納入工作流（workflow）數據。但現實情況是，這個環節依然成為了績效管理的短板。人力資源部來做，顯然不容易做好，不但數據收集很麻煩，所提供數據的準確性也有待商榷。因為，人力資源部畢竟不是業務部門，監控不到真實數據，業務部門可能會有所保留，或者亂填，并不反映真實的情況。人力資源部對于數據的真實性很難甄別，如此一來，所有的數據搜集、填報、上報的問題又返回業務部門手中，讓業務部門自己評價自己。這種情況下，管理系統就會缺乏嚴謹性。
大多數企業在做績效管理時，缺乏數據搜集和處理系統，即便能做合理指標也無法進行有效考核，他們依賴于業務部門搜集數據的能力和處理能力，這時候才能讓績效管理看起來平穩運行，而實際上，并沒有這樣的效果。
第二、缺乏驅動績效管理系統的領導力。
驅動績效管理系統需要有一個極強的領導力，它就像一個“殺器”，管理者要能hold得住，否則績效管理的運行會形成反噬，最終管理者被這個“武器”吞沒。
有些公司的管理簡單粗暴，沒有一個精密的績效管理系統，也能把企業管理好。像海底撈，他們的績效管理系統是有，但是不精密，可是，他們公司內部形成了一種很強烈的氛圍，一種極強的向心力，愿意為了企業無私奉獻，他們相信“信勇哥（海底撈老板張勇），得真愛”，這樣的領導力就非常強悍。
而當領導力不足，即使考核指標極其公平，你多了別人0.1分，也會有人追責怪罪。領導力極強的話，即使存在一定的不公平性，員工也愿意相信績效的公平性，愿意相信他做的工作領導已經看到，未來會有相應的回報，或者再說狠一點，即使自己做的工作領導不認可，也肯定是因為自己的原因。因為，他們“信進去了”，領導就是神一般的存在。所以，績效管理需要極強的領導力來驅動@科藝嘉EHR。
@小佳kyjehr
