網站管理員：科藝嘉       發布時間：2022-05-13 14:24:32

• 01 人力資源不僅僅是平衡而是要雙贏

  
  

  第一講跟各位講一下“平衡者”。過去剛開始做人力資源的時候，我自己也在想人力資源的角色是不是一個平衡者，比如HR是不是可以起到平衡公司老板和員工的關系。

  
  

  一分為二來看，一方面人力資源確實要做到一定的平衡一種緩和，比如有的員工申請加薪，而老板其實要想控制人力成本，這中間如果沒有HR來緩沖，后果就會是兩方有直接的沖突。人力資源在中間起的是潤滑劑的作用，依靠的是HR的專業性。

  
  

  但HR是不是一個平衡者呢？尤其在利益上來說，早期人力資源的工作是這樣的，今天應該做是的雙贏。比如在設計一個薪酬機制，考慮第一是員工拿到錢，第二是公司節省人力成本。這兩點看似是矛盾，但如果你做得專業的話會發現這并不矛盾，如果HR把編制控制到位，人均產值上去的話，這就是一個雙贏的局面，人均產值提升了，盈利能力增加了，結果就是我給大家漲工資的空間就有了。所以第一點——人力資源不是做一個平衡者，而是要做到雙贏。

  
  

  02 hr的服務角色的對與錯

  
  

  第二種角色是大多數中國人力資源面對的現狀——人力資源是服務者。像餐廳里服務員是服務者，他基本的動作是滿足需求，最基本的服務者要快速根據需求來提供服務。部門要招聘，人力資源就要去做需求調研。到底這種角色對還是不對？今天來看是不對的。

  
  

  有些工作就是服務的，比如發工資、辦入離職，做共享服務中心的事情，HR面對的是員工個體、公司部門的經理，嚴格來說針對員工級的大多數都是服務型的，我們的工作以服務為主。但是招聘的工作中是不是服務者？要一分為二來看，第一是服務者，首先是部門有需求，按照公司內部的流程招一個人。但是至于這個編制是否合理，這個人是不是需要招，是不是需要內部調整？招完這個人一定能夠產生好的績效嗎？從這個角度剖析的時候就會發現，說HR是服務者很片面。

  
  

  所以單純以服務為中心來定的人力資源定位，往往結果是特別忙但是沒有價值，工資也很難漲，也很難獲得各級經理的認同。所以我要給各位的觀點是，人力資源不僅是服務，還要能夠幫助業務部門，最基礎服務做好是要求，但如果最終你對業績影響不高，這時候HR的價值就很難體現出來。

  
  

  03 人力資源是管理者嗎？

  
  

  第三種角色是管理者。單純定位成管理者特別可怕，首先思想上角色HR是管大家的，另外動作方法上更強調的是“立法”，法律里講的叫有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究。首先是有法可依，第一個動作上來就是先要有制度、規矩，第二個是有法必依，我要檢查你是不是執行了，先立法后執法，再當警察，自己有的時候還充當法院……

  
  

  人力資源管理者也要一分為二來看，我認為具體HR項目執行上要做管理者，當然最好的方法是管理中要加一些方法，比如有些公司要搞一些課程開發，大家可能沒有積極性，如果你能參加做完每個人發兩千元，課程PK前三名就再獎勵三千元，稍加一些利益性的東西進來。

  
  

  人力資源立完制度之后是不是每天要作為制度的捍衛者？大邏輯是沒錯的，但是更多要從提升組織業績、組織核心能力的角度思想。

  
  

  04 HRBP的定位有問題嗎？

  
  

  前面說了平衡有問題，服務者也不行，管理者也不可以，到底怎么樣呢？大家可能說我們就是HRBP（業務合作伙伴），很多人講HR要服務于業務部門，要做業務部門的合作伙伴，那什么是HRBP呢？HR怎么才能成為業務部門的合作伙伴？

  
  

  分析一下，比如一個200人的業務單元，他有三種角色，第一個是業務老大和高級管理者是一波人，第二批是主管這些中級管理者，還有一波是員工。大多數HRBP對業務了解度沒有特別高，而且站得角度也不行，最后HRBP只是一個名稱，最終落地并不是特別好，HRBP這個本身邏輯思想沒有問題，但是很難落地。

  
  

  后面我會講到HR的新角色-部門教練，做到部門教練這個程度HRBP這個角色才有意義。很多國外公司和中國公司的區別，大多數外企的業務部門經理都很強，管理基礎都比較好，往往很多員工的管理工作、業績管理工作都分給業務經理來做，在中國不一樣。

  
  

  在做HRBP時候要思考，如何快速提升各個業務經理的管理能力，提高他們的人員管理能力，業績的管理能力。把HR角色再重新定義——HR應該是教練。

  
  

  05 強調HR專業定位只能得50分

  
  

  有些HR說了我專業模塊致勝，在公司定位很簡單，就是HR是專業項目的發動者。有相當一部分HR是這么做的，在公司里會以專業模塊推進為主，會特別強調專業度，會以項目推進邏輯往前走。

  
  

  這個最大的問題是，即使做了很多制度和流程，但發現業務部門對此并不在意，忙活半天很多項目都是虎頭蛇尾，原因是這個項目并沒有獲得老板和業務經理的支持，只是HR一廂情愿，最可怕的是HR自己還不專業，這種專業模塊的推進就很可怕。

  
  

  如果單純以專業角度來出發，單純強調人力資源專業性，最大的問題是這些舉措會對公司的業績產生影響嗎？從2008年創業到2015年間，那時我認為人力資源最核心的就是強調專業模塊，把公司的人力資源體系搭建起來，所以當時做的項目都是——把組織體系、薪酬體系、績效體系、價值鏈寫了很多文檔，帶著業務經理理完搞了一堆東西。完成后沒人說它不好，因為他們的確沒有，但是也沒有人說它特別好，因為對業績觸動沒有那么明顯。專業定位存在的問題就是：發現做了比沒做強，但是效果又不是特別好。

  
  

  06 政委角色是未來要求之一

  
  

  政委這個角色有點虛，在中國只有一個地方的政委是相對比較明確的，就是軍隊，因為軍隊特別需要，一方面要打仗，本身要求軍事戰術打法要OK，另外是配一個思想上的管理者，人的思想一旦有問題就會有許多其他問題，所以軍隊里往往配一個政委管思想。

  
  

  在一家公司里，真正嚴格來說政委角色應該是HRBP，公司要配HRBP的話一定要配高手，要真正能夠引導員工思想，就像《亮劍》里的趙剛一樣。但政委如果不懂業務就很難了，一個業務高手再加上有思想高度，大家就會特別喜歡。在一個公司里，需要有傳播思想、傳播正能量的人，講清楚公司的價值觀是什么，公司員工交流的通道是什么，怎么能保證互相交流是充分的，另外是如何進行充分的洗腦。

  
  

  07 成為業務部門的教練

  
  

  HR要成為一個教練的角色。我認為HR教練分兩種，第一個是要成為各個業務部門的教練，第二要成為老板的教練。HR要對業務比較熟，一切以提升業績為核心，需要對業務部門的定位進行分析，梳理好部門真正的關鍵結果要求，帶領部門對KPI有哪些關鍵動作進行輔導，通過這樣的輔導可以讓你快速了解業務，可以快速把公司進行串聯，可以快速提高人力資源經理某方面的缺陷，讓一個部門業績產生革命性的變化。

  
  

  教練核心的點就在這里，我建議大家要修煉這部分。教練需要什么素質和能力呢？第一就是對業務運營特別熟，第二對人力資源特別熟，第三是不要受前面的影響，不要把自己定位服務者或者限定專業模塊，要從業績實現角度深入。

  
  

  08 發動局部變革

  
  

  也有HR認為自己是公司的變革發動者，這是最難的，為什么說最難呢？因為在一個組織里發動業務變革，更多的時候是公司主管業務副總和部門負責人。后來我發現HR可以做局部業務的驅動者，在局部業務單元上可以做很多文章。

  
  

  大多數中國的公司業績不好有幾個核心因素，第一個是各部門職能沒有行使到位，第二個是公司核心產品線比較弱。基于產品線再去考慮各部門條線問題，發動局部變革是可以做的，人力資源應該是局部業務的變革者。

  
  

  09 成為組織部長方可進入核心

  
  

  HRD未來是要向組織部長轉移，在中國政府里最厲害的是組織部長，在公司里把干部管理起來，把公司體系變革拉動起來，是組織發展里面最核心的——首先是對公司業務發展業務變革對未來了解程度，以及在公司里你的角色。

  
  

  很多HR因為自己的專業度不強，自己對運營不是很熟，情商、官商也不是很高，你只能做一些基礎性服務工作。當你這些能力都比較強的時候，在公司里又有話語權，這時候你就變成公司的組織部長，在公司里整個干部的選聘，整個公司核心部門設定分立，HR是有話語權的。

  
  

  10 修煉自己才是王道

  
  

  角色定位是一個很復雜的東西，我給大家的建議是：你要想獲得什么定位，前提就是快速修煉自己，包括情商、專業度、對運營的理解、人際關系處理，這些決定了你的定位。你的位置并不是別人給你的，很多人說HRD沒做該干的活，你不要埋怨，因為你做的工作水平本身就是不夠，修煉自己才是王道。