網(wǎng)站管理員：科藝嘉       發(fā)布時間：2019-03-29 10:39:57

• 中國經(jīng)濟(jì)局面風(fēng)云變幻，人才競爭日趨激烈，高大上的外企已經(jīng)不再是香餑餑和人才的唯一選擇，外企、民企對于人才的爭奪戰(zhàn)已經(jīng)開響，硝煙四起。而這一機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的現(xiàn)狀下，HR勇挑大梁，助力企業(yè)之人才大計。

  
  

  那么，作為HR，你知道在外企與民企中HR管理有何差異？外企與民企對HR的定位有何不同？HR該如何實(shí)現(xiàn)跨界？

  
  

  HR管理中的“異”

  
  

  HR的定位和成熟度

  
  

  民企與外企的差異，首先表現(xiàn)在它們對HR的定位以及其成熟度不一樣，即就整個公司而言，你所感受到的組織企業(yè)文化和工作氛圍是不一樣的。

  
  

  成熟度很好理解，大部分500強(qiáng)外企已沉淀100余年，而中國的傳統(tǒng)民營企業(yè)，大部分只有十幾年的歷史，所以企業(yè)內(nèi)部很多體系不成熟，不完善。

  
  

  在500強(qiáng)外企，特別是美資企業(yè)，其對HR的定位非常清晰，即Strategic HR 戰(zhàn)略伙伴；而在傳統(tǒng)的民企，它們對HR的定位可能更偏向于行政服務(wù)，HR可能80%的工作都聚焦于三大模塊中Service Center的內(nèi)容。

  
  

  企業(yè)文化與氛圍

  
  

  從外企到民企，可能我們聽到最多的詞語之一便是：加班文化，例如996、5+2、007等。

  
  

  然而，抽離出事物本身來看。若用一兩個詞來形容企業(yè)的組織文化，外企是Diversity，多樣化；民企更多的則可能是服從。因為對于500強(qiáng)外企而言，它在完成整個全球化的過程中需要包容各種文化，包容各自的不同。只要底線不破，保證公司的績效表現(xiàn)，保持目標(biāo)一致，公司可以包容不同的信仰、價值觀等等。而傳統(tǒng)民企在某種程度上更多是一種服從，個人英雄主義，老板文化至上的文化。

  
  

  此外，在面對挑戰(zhàn)時，民企比較激進(jìn)，以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例，我給它的一個詞是挑戰(zhàn)極限，在外企我們制定Smart Goal 一一 是跳一跳就能達(dá)到的目標(biāo)，但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，基本要使出渾身解術(shù)才有可能達(dá)到，因為目標(biāo)導(dǎo)向非常具有挑戰(zhàn)性，而且是必須完成的……

  
  

  從文化角度，另一個差異是：雖然美國公司一直強(qiáng)調(diào)其為Global公司，不是美國公司，但其實(shí)不得不承認(rèn)，它的整個文化里一定是有西方文化的滲透。而中國傳統(tǒng)企業(yè)，它也一定有它中國本身的傳統(tǒng)文化。

  
  

  業(yè)務(wù)流程與組織設(shè)計

  
  

  民企和外企的整個業(yè)務(wù)流程和組織設(shè)計有很大的區(qū)別。外企有很清晰的矩陣式，他們非常講究流程，組織設(shè)計呈現(xiàn)矩陣式的架構(gòu)。而傳統(tǒng)的民企更多是一個層級式的架構(gòu)，即對上負(fù)責(zé)。所以，這種組織業(yè)務(wù)流程和組織設(shè)計其實(shí)跟它的文化和組織氛圍是非常匹配的。

  
  

  人才策略

  
  

  外企的內(nèi)外人才管道是非常成熟的，外企的HR很清晰的知道哪些人才從內(nèi)部怎么發(fā)展，以及外部怎么去做。對于人才的發(fā)展，我給它定位叫引領(lǐng)發(fā)展，它是非常規(guī)范的去引領(lǐng)人才，也就是說員工除了自身的努力之外，還可以看到一個很清晰的Picture，并明確自己要怎么樣去做。

  
  

  傳統(tǒng)民企的人才策略相對封閉，處于“自然生長”的狀態(tài)。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我給它一個定義是人才的快速迭代，企業(yè)會快速地去做很多人才的變更以適應(yīng)業(yè)務(wù)的飛速增長...

  
  

  HR管理中的“同”

  
  

  企業(yè)價值鏈管理的邏輯

  
  

  首先，人力資源作為管理的一個環(huán)節(jié)，其實(shí)對企業(yè)而言，整個價值鏈的管理理念都是一樣的。

  
  

  比如說怎么從價值創(chuàng)造到價值評估以及到價值分配形成一個管理的閉環(huán)。我們會看到在價值創(chuàng)造這一塊，它一定會有整體戰(zhàn)略的管理，不管有沒有標(biāo)準(zhǔn)，但它一定客觀存在。價值創(chuàng)造包括組織績效怎么管理，個人績效怎么管理，等等。

  
  

  人力資源管理中可能各個體系不一定那么清晰，可能很多時候是擰巴在一起的，比如在崗位評估這一塊，可能崗位評估、任職評估、績效評估，很多時候是拍腦袋從結(jié)果的導(dǎo)向來看。但是，作為一個體系本身它是存在的，只是它可能未必梳理得那么清晰。同樣，包括價值分配（薪酬管理，員工發(fā)展、福利分配）它有它的“套路”在，所以管理邏輯是一樣的。

  
  

  人力資源管理的要素和知識

  
  

  其次，作為人力資源管理的要素和知識是一樣的。傳統(tǒng)中我們通常講選、用、育、留，那此時我更想把它轉(zhuǎn)化成是怎么吸引、怎么激勵、怎么發(fā)展，然后怎么淘汰。對于人才保留計劃，如果企業(yè)做好激勵和發(fā)展，那其實(shí)該留的人一定會留下來。因此，人力資源管理的一些要素和知識點(diǎn)是一樣的。

  
  

  做好HR的基本要求

  
  

  不論是民企還是外企，做好HR的要求是一樣的，假設(shè)你真正能做好HR的話。那第一點(diǎn)此處想強(qiáng)調(diào)的是，在任何一個公司做HR，都要以客戶為中心，業(yè)務(wù)導(dǎo)向，去看業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)是什么。

  
  

  很多時候HR很忙，那么多事情，該怎么樣去判斷它的優(yōu)先順序呢？這里給大家一個建議：我們要從業(yè)務(wù)的導(dǎo)向去看，哪件事情對業(yè)務(wù)的增值最有價值，我們就應(yīng)該把它優(yōu)先完成。

  
  

  此外，HR人員的另一個基本素養(yǎng)就是：要有原則，同時要平衡。這點(diǎn)很重要，首先你要有一個公允心，要公平公正。第二，你的情商很重要，人力資源的情商要求非常高，要平衡老板，業(yè)務(wù)，還有員工。

  
  

  領(lǐng)導(dǎo)力成熟度的要求

  
  

  最后一個“同”是指領(lǐng)導(dǎo)力成熟度的要求是一樣的。此處領(lǐng)導(dǎo)力會有兩個維度，第一是風(fēng)格的角度，成熟的領(lǐng)導(dǎo)力具備不同的風(fēng)格，并能根據(jù)不同的場景和不同的人成熟運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

  
  

  第二是能力的角度，一個具備成熟領(lǐng)導(dǎo)力的人一定要有戰(zhàn)略，即要站得更高，你要從你上司的角度去考慮問題；其次一定要執(zhí)行，不管你是在外企還是民企，執(zhí)行力都是至關(guān)重要的；最后是傳承，一個成熟的領(lǐng)導(dǎo)他一定也擅長Coaching，他可以培養(yǎng)出很多好的領(lǐng)導(dǎo)出來。

  
  

  所以，在領(lǐng)導(dǎo)力成熟度的這個要求，它有非常驚人的相似度。

  
  

  中西合璧，量身定制

  
  

  關(guān)于民企和外企我們講了很多“異”，但這些“異”其實(shí)有很多時候是表面的，它隨著管理的成熟度可能會改變。同時，“異”本身是因為業(yè)務(wù)導(dǎo)向需求而產(chǎn)生，企業(yè)的人才策略決定了企業(yè)對HR的定位。

  
  

  外企也好，民企也好，互聯(lián)網(wǎng)也好，它們就好像是不同膚色人種，因為膚色不同、習(xí)性不同、基因不同，所以看起來完全不一樣，但其實(shí)人體的機(jī)理是相同的，血液都是紅色的，內(nèi)臟都是一樣的，人體的機(jī)理是類似的，西醫(yī)中國人在用，中醫(yī)也能解老外的病痛，中西合璧，量身定制才有******療效。